Administracion Estrategica

COMO FORTALECER LA POSICION COMPETITIVA DE UNA EMPRESA

RESUMEN EXPOSICIÓN ANTERIOR

Las 5 estrategias competitivas genéricas son:

1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.

2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.

3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.

4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.

5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

• Saber si se deben emprender acciones de ofensiva o defensivas, y cuándo, para mejorar la posición estratégica de una empresa.

• Reconocer cuándo es mejor ser el que hace el primer movimiento, el que entra en escena muy poco después o el que lo hace mucho después.

• Estar consciente de los beneficios y riesgos estratégicos de expandir el alcance horizontal de una empresa mediante fusiones y adquisiciones.

• Aprender las ventajas y desventajas de extender el alcance de las operaciones de una empresa mediante una integración vertical.

• Estar consciente de las condiciones que favorecen adjudicar algunas actividades de la cadena de valor a partes externas.

• Entender el momento y la forma en que las alianzas estratégicas pueden sustituir las fusiones y adquisiciones horizontales, y cómo facilitan las contrataciones externas.

Una vez que la empresa se decide por una de las 5 estrategias competitivas genéricas, la atención se dirige a cuales otras acciones estratégicas junto con diversas dimensiones pueden complementar su planteamiento competitivo y maximizar el poder de su estrategia general.

La primera dimensión se refiere a las acciones competitivas, tanto ofensivas como defensivas; la segunda a la dinámica competitiva y al momento adecuado de las acciones estratégicas; y la tercera a la amplitud de las actividades de una empresa (o su alcance de operaciones a lo largo de toda la cadena de valor de una industria). Para fortalecer la posición competitiva de una empresa y crear una estrategia completa, deben considerarse en conjunto las siguientes medidas:

• Si se deben aplicar acciones de ofensiva y defensiva, y emprender acciones estratégicas agresivas para mejorar la posición de la empresa en el mercado, y cuándo hacerlo.

• Si se deben emplear estrategias defensivas para proteger la posición de la empresa en el mercado, y en qué momento.

• Cuándo emprender acciones estratégicas; si la ventaja o desventaja reside en ser el primero en actuar, actuar un poco después o mucho después.

• Si reafirmar la posición en el mercado de la empresa mediante fusiones o la adquisición de otra compañía en la misma industria.

• Si integrar etapas anteriores o posteriores de la cadena vertical de actividades que (por lo común) comienza con la producción de materias primas y termina con la venta al consumidor final.

• Si contratar a externos para que realicen ciertas actividades de la cadena de valor o hacerlas de manera interna.

• Si forjar sociedades o alianzas estratégicas con otras empresas.

En esta exposición, se presentan los puntos favorables y desfavorables de cada una de estas medidas de mejora de estrategia.

IR A LA OFENSIVA. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA POSICIÓN EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA

Aparte de cuál de las cinco estrategias competitivas genéricas elija una empresa, hay momentos en que es sensato ir a la ofensiva para fortalecer su posición en el mercado y mejorar su desempeño general. Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una empresa descubre oportunidades de obtener una participación de mercado redituable a expensas de los rivales o cuando una empresa no tiene más remedio que socavar la ventaja competitiva de un rival fuerte.

Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios:

1. Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después esforzarse por convertirlas en ventajas sustentables (como vimos en el capítulo 4)

2. Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a defenderse.

3. Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales esperan y para lo cual están preparados.

4. Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas y abrumadoras para superar a los rivales.

Las mejores ofensivas emplean los recursos competitivos más potentes de una empresa para atacar a los rivales en las áreas donde son más débiles.

Elegir la base de un ataque competitivo

Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de los activos estratégicos más fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades más valiosos, como una marca más reconocida, un sistema de producción o distribución más eficiente, mayor capacidad tecnológica o una reputación superior de calidad.

Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes:

1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor. Una ofensiva de recorte de precios implica ofrecer a los clientes un producto igualmente bueno o mejor a un precio menor, u ofrecer un producto de menor precio y calidad que dé a los clientes más valor por su dinero.

Las ofensivas de recortes de precios suelen ser fructíferas sólo cuando una empresa consigue primero una ventaja de costos y después ataca a sus competidores con un precio menor.

2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de siguiente generación o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generación. En industrias basadas en la tecnología, el momento oportuno de superar a un competidor bien establecido es cuando hay un cambio a la siguiente generación tecnológica.

Sin embargo, este tipo de estrategia de ofensiva es de alto riesgo, pues requiere una inversión costosa en un momento en que aún se desconocen las reacciones del consumidor ante la nueva tecnología.

3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de mercado de rivales menos innovadores. La introducción continua de productos nuevos y mejores pone en los rivales una tremenda presión competitiva, en especial cuando las capacidades de desarrollo de nuevos productos de los rivales son débiles.

No obstante, estas ofensivas sólo son sustentables si una empresa cuenta con las suficientes habilidades de innovación de producto para mantener su producción a toda capacidad y también el entusiasmo de los compradores por sus ofertas de productos nuevos y mejores.

4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no).

Las empresas con mentalidad de ofensiva a menudo toman sin tardanza toda buena idea que no tenga protecciones de patentes o legales, la hacen suya y después la aplican con determinación para crear ventajas competitivas para sí mismas.

5. Tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación de mercado a rivales complacientes o distraídos.

Entre las opciones de “ofensivas de guerrilla” se encuentran los recortes ocasionales de precios (para ganar un pedido grande o una cuenta importante a un rival), sorprender a los rivales clave con explosiones esporádicas pero intensas de actividades de promoción (ofrecer un periodo de prueba especial a clientes nuevos para alejarlos de las marcas rivales) o lanzar campañas especiales para atraer a los compradores de los rivales afectados por huelgas o con problemas para satisfacer la demanda.

6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.

Lo que hace que una acción sea preventiva es su naturaleza única: quien actúe primero obtiene activos competitivos que los rivales no están listos para igualar. Para que sea fructífera, una acción preventiva necesita dar a la empresa una posición excelente que no se iguale o se descarte con facilidad.

El tiempo que necesite una ofensiva para mejorar la posición en el mercado de una empresa (y si logra hacerlo) depende

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