Auditoria de proceso

Introducción

Fue en el año 1943 que Pedro Marcos Noriega fundó Golosinas y Productos Selectos en la Ciudad de México, una empresa de botanas con una distribución local que poco a poco se fue instalando en el gusto del público.

En 1966 PepsiCo adquirió la empresa que para entonces ya llevaba por nombre Sabritas, contracción de las palabras “sabrosas” y “fritas”.

Para el año 1968 abre las puertas de su primera planta en la colonia Industrial Vallejo, pero esta no sería la última vez, luego vendrían plantas en Guadalajara abierta en 1972, en Saltillo durante el año 1980, en 1991 son las localidades de Ciudad Obregón y Mexicali las elegidas.

Durante los 80’s acuñó el slogan que aun hoy perdura en la mente de los mexicanos: “A que no puedes comer sólo una.”

Fue también durante la década de los 80 y hasta la actualidad, que Sabritas se ha aliado con diferentes artistas para comunicar la irresistibilidad de sus papas; desde Luis Miguel en ese entonces, Alejandra Guzmán y Manuel Mijares en los años 90, hasta Lucero en el 2003.

En 1994 surgen los Tazos, promoción que sigue hasta nuestros días con diferentes colecciones y es un enorme caso de éxito.

En 1996 se abre la primera planta en territorio estadounidense en Mision, Texas y en 1999 se inaugura la enorme planta de Ixtaczoquitlán, la más reciente adición es una segunda planta en Mexicali que comenzó labores en 2003.

Es así como Sabritas ha estado presente por más de 60 años en los hogares mexicanos, con una botana deliciosa elaborada con ingredientes naturales de la más alta calidad.

En ciudad obregón, la empresa está catalogada como una de las empresas más importantes de alimentos y es el sustento de más de 800 familias, así como sustento indirecto para más de 300 proveedores que brindan diferentes servicios. El presente trabajo ayudará a identificar las oportunidades de mejora en el proceso administrativo del área de producción, con la finalidad de ser más eficiente y productivo en sus procesos.

El presente trabajo, ayudará a identificar las oportunidades de mejora en el área de producción, mediante una auditoria en el proceso administrativo, en la empresa de botanas de Ciudad Obregón.

Planteamiento del problema

A lo largo de los últimos años se ha tenido un incremento en los procesos de producción lo cual demanda personal especializado para desempeñar las tareas de promoción, control y empacado en la empresa, debido a esto se tiene la siguiente problemática:

Al aumentar la cantidad de personas en la operación se crea un vacío en el tramo de control ya que la operación está controlada a través de equipos de alto desempeño, que no tiene el tiempo para capacitar a los nuevos miembros en la cultura del Empowerment. Así la curva de aprendizaje del personal de nuevo ingreso limita el resultado y el logro de los objetivos.

En el área de producción se tienen cambios repentinos en la programación, lo cual genera fallas en la cadena de suministro ya que el personal no tiene el conocimiento, ni la habilidad necesaria para realizar las tareas debido a estos cambios y no se cumplen los requerimientos de los clientes, generando mermas, tiempo extra en el desarrollo de las actividades, sobre inventario, traslados, generado condiciones inseguras. Las personas no tienen la capacitación, en el uso de los equipos lo cual repercute en daños de maquinaria por mala operación o practicas ineficientes en la limpieza, generando altos costos y poca confiabilidad en las líneas de producción. Además repercute en los procesos de calidad y por ende en reprocesos de producto.

Por lo anterior vemos que el problema es que los procesos de contratación de personal no generan el personal debidamente capacitado para desempeñar las tareas en el área de producción, afectando los requerimientos de los clientes.

Objetivo del proyecto

Auditar el proceso administrativo del departamento de producción de la empresa de botanas de ciudad obregón.

Marco teórico

Planeación

La planeación es definir metas, establecer estrategias, y elaborar planes secundarios para coordinar actividades

Según Robbins, (2009). Planear abarca definir los objetivos o las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas, y preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.

Así, la planeación también se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará). La planeación también se puede definir en términos de formal o informal. Todos los gerentes hacen planes, aun cuando sólo sean de tipo informal. En el caso de los planes informales, poco de su contenido se pone por escrito, suponiendo que se escriba algo. Lo que se hará está en la mente de una o unas cuantas personas. Es más, los objetivos de la organización rara vez son expresados verbalmente. Esto por lo general se refiere a la planeación en muchos negocios pequeños: el dueño-gerente tiene su propia visión del punto al que se quiere dirigir y del camino para llegar a él. La planeación es general y carece de continuidad. Claro está que la planeación informal también existe en algunas organizaciones grandes, mientras que algunos negocios pequeños tienen planes formales muy complejos.

Estrategia organizacional

Las compañías que planean estratégicamente parecen tener mejores mediciones financieras que las que no lo hacen. Actualmente, la planeación estratégica ha trascendido al sector privado e incluye a organismos de gobierno, hospitales e instituciones educativas. Por ejemplo, los elevadísimos costos de la educación universitaria, la competencia de compañías que ofrecen foros alternativos para la educación, y los recortes a la ayuda gubernamental para estudiantes e investigaciones, han llevado a los administradores de muchas universidades a evaluar las aspiraciones de sus centros educativos y a identificar un nicho propio en el mercado para poder sobrevivir, prosperar y aplicar una estrategia eficaz.

Marco estratégico: elegir un nicho

Cuando una organización se propone desarrollar su estrategia, la alta gerencia debe pasar por el proceso de administración estratégica que se muestra en la figura x; el cual es un proceso de nueve pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación. La planeación estratégica abarca los primeros siete pasos, pero incluso la mejor de las estrategias puede fallar si la gerencia no la implementa apropiadamente o si no evalúa bien sus resultados.

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Figura 1. El proceso de administración estratégica.

¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica?

Para poder desarrollar su estrategia, los miembros de la organización primero tienen que identificar una misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización (paso 1). Todas las organizaciones tienen una declaración de misión, la cual define su objetivo y responde a la pregunta: “¿En qué negocio o negocios estamos?”. Tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado. Por ejemplo, la revista de negocios Fast Company estableció su misión y fijó la mira de “describir los colosales cambios que están ocurriendo en los negocios y armar a los lectores con las ideas, herramientas, y tácticas que necesitan para prosperar”.

Establecer la naturaleza del negocio propio es muy importante tanto para las organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Hospitales, organismos gubernamentales y universidades también deben identificar su misión. Una vez que la organización haya identificado la misión, podrá dirigir la vista al exterior de la compañía para asegurarse de que su estrategia es acorde con el entorno.

Los gerentes de todas las organizaciones deben analizar su entorno (paso 2). Si analizan el contexto externo, los gerentes estarán en mejor posición para definir las estrategias disponibles que se ajusten mejor a su entorno.

El paso 2 del proceso estratégico termina cuando la gerencia ha entendido debidamente lo que está ocurriendo en su entorno y conoce las tendencias importantes que podrían afectar sus operaciones. Las actividades para estudiar el entorno y las de información sirven para saber lo que hace la competencia.

¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica?

Tras analizar el entorno y averiguar algunas cosas, la gerencia debe evaluar lo que ha encontrado en términos de las oportunidades (estratégicas) que podrá explotar la organización y las amenazas que deberá enfrentar (paso 3). En términos muy simples, diríamos que las oportunidades son los factores positivos del entorno externo y las amenazas los negativos.

Sin embargo, recuerde que un mismo entorno puede ofrecer oportunidades a una organización pero representar amenazas para otra ubicada dentro de la misma industria, o en una similar, debido a que tengan distintos recursos o enfoques.

A continuación, en el paso 4, vamos a mirar desde fuera de la organización para observar su interior. Es decir, vamos a evaluar sus recursos internos. ¿Qué habilidades y capacidades tienen sus empleados? ¿Qué liquidez tiene la organización? ¿Ha conseguido desarrollar productos nuevos e innovadores? ¿Cómo perciben los clientes de la organización la imagen de ésta y la calidad de sus productos o servicios?

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