BACH EMPRESAS

entregarse, de forma digital (a la dirección electrónica javchahe@gmail.com, a más tardar las 14:00 horas del Sábado 2 de marzo.

Pregunta Nº 1. Hank Kolb. (30 puntos).

Hank Kolb silbaba al ir hacia su oficina, sintiéndose aún un poco incómodo: cuatro semanas atrás había sido contratado como director de control de calidad. Durante toda la semana anterior no había ido a la planta, pues asistió a un importante seminario “la calidad en las años ochenta”, impartido para los directores de calidad de las plantas de producción por el departamento de formación de la corporación.

Ahora estaba deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1200 personas.

Kolb entró brevemente en la oficina de Mark Hamler, su inmediato subordinado y manager de control de calidad, y le preguntó acerca de cómo habían ido las cosas durante su ausencia. La ligera sonrisa de Hamler y su “Oh, bien” frenaron en seco a Kolb. No conocía bien al Hamler y no sabía como tomar esa respuesta. Kolb dudaba acerca de la mejor manera de entablar una relación con él. Sabía que su contratación había roto las expectativas que Hamler tenía de ser promovido (un informe había evaluado a Hamler como “un excelente técnico falto de aptitudes para la gestión) y decidió saber algo más respecto a lo que había ocurrido. “Oh, tan sólo fue otra pega típica de calidad” le respondió. “Tuvimos un pequeño problema con la cadena de Greasex (un disolvente especial para grasas que producía un spray para el sector de alta tecnología). Encontramos algunas latas en el segundo turno con algo más de presión que la normal; un capataz las accionó para que perdieran presión y las pudiéramos enviar. Al final pudimos servir el pedido a tiempo”. Como Kolb no conocía aún los productos, le pidió a Hamler más detalle. A regañadientes, Hamler continuó:

Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen presurizadas por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad), que viene medido por psi (pulgadas por pulgada cuadrada). El ritmo de producción es aún el 50% del estándar (unas 14 cajas por turno) y nos dimos cuenta del problema a mitad de turno. Mac Evans (el inspector de la cadena) lo detectó, marcó las cajas con un “rechazo” y siguió con su trabajo. Cuando volvió al final del turno para tomar nota de los rechazos, se encontró con Wayne Simmons, el supervisor de la cadena, que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Greasex rechazadas. Había sacado los adhesivos “rechazo” y le contó a Mac que, durante el café, se habían enterado del problema, Había vuelto a sacar los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las ocho cajas estuvieron en condiciones. Le dijo a Mac que el planning de producción iba muy ajustado y que no podían retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Mark que, en otra ocasión, procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Mark no escribió un informe, pero a los tres días vino a contármelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez en cuando, y le dije que hiciera que los de mantenimiento ajustaran la máquina; luego vi a Wayne en el hall y le dije que, en otra ocasión, mandara los rechazos a reprocesar”.

Kolb se quedó un poco confundido y no dijo gran cosa –no sabía si era algo grave o no-. Cuando llegó a su oficina recordó que Morganthal, el Director General, le dijo al contratarlo “Kolb, tiene que tener usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en esta planta. Tiene usted que hacer algo”. Más tarde enfatizó los problemas de calidad: “Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero, estoy seguro, pero no lo puedo probar. Mark tiene usted todo mi apoyo; queda usted a cargo de estos problemas. ¡Esta espiral calidad-productividad-ventas tiene que acabar!”.

El problema había ocurrido la semana anterior y las latas ya deberían estar en manos de los clientes. Todo el mundo había olvidado el asunto (o quería olvidarlo). Había otros temas que parecían ser más importantes, pero Kolb se lo había tomado muy a pecho. Tenía la impresión que el departamento de control de calidad había sido burlado y lo presentía como una afrenta personal de producción. No iba a iniciar una guerra contra producción, pero algo había que hacer. Kolb estaba confundido, canceló sus citas y pasó el resto de la mañana hablando con distintas personas. Después de una larga mañana, consiguió, con mucho tacto, la siguiente información:

De personal. El operador del equipo envasador, acababa de ser traspasado de almacenes quince días antes. No había recibido ningún tipo de entrenamiento aunque Wayne le enseñó, sobre la marcha, a utilizar el equipo. Cuando Mac detectó la sobrepresión en las latas, no se pudo localizar al obrero, que se enteró por Wayne al finalizar el turno.

De mantenimiento. El equipo especial de envasado había sido adquirido dos años atrás. Fue incorporado a la línea de Greasex hacía seis meses, y en el último mes, mantenimiento había tenido 12 órdenes de trabajo reparándolo y ajustándolo. Mantenimiento había adaptado el equipo para que pudiera envasar Greasex (cuya viscosidad era menor a la del producto para el que se había diseñado el equipo). Entre los cambios realizados mencionaron un cabezal de llenado especial. No estaba previsto realizar un mantenimiento preventivo y los elementos del cabezal de llenado (que se cambiaron 3 veces en 6 meses) se había hecho en un taller próximo. Los tiempos de parada no previstos se habían evaluado en un 15% del tiempo de funcionamiento.

De compras. Los cabezales plásticos de la lata de Greasex fueron diseñados especialmente y con urgencia por un proveedor para este nuevo producto. Era común recibirlos con pequeños defectos en el aro inferior que dificultaba su ajuste a la lata. Mantenimiento solventó el problema de

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