CASO: BLOCKBUSTER VIDEO

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CASO: BLOCKBUSTER VIDEO

Blockbuster Video, con mucho la principal cadena de tiendas de alquiler de videos de Estados Unidos, con unos 4,000 establecimientos en este país, anunció en 1995 que para el año 2000 contaría con 1,000 tiendas en la región Asia-Pacífico. Su crecimiento en Estados Unidos ocurrió en especial entre 1987 y 1992, lapso durante el cual el número de sus tiendas se incrementó de 238 a 2,989. Este aumento se debió en parte al ensanchamiento del mercado de alquiler de videos, producto a su vez de la elevación del precio de alquiler de cintas para el entretenimiento en el hogar con el uso de videocaseteras de reciente adquisición. Gran parte de esto ocurrió a expensas de miles de modestas tiendas que, junto con otras mercancías, ofrecían un reducido repertorio de cintas.

La principal estrategia de crecimiento de Blockbuster consistió en atraer clientes mediante el ofrecimiento de una extensa variedad de cintas. Estos vídeos se ofrecen en grandes tiendas con capacidad para 7,000-13,000 cintas de 5,000-8,500 títulos diferentes. Gracias a su rápida expansión, Blockbuster se ha beneficiado de economías de escala que compensan los más de 100 millones de dólares que gasta al año en publicidad. Compra enormes cantidades de cintas, lo que le ofrece privilegios de compra con los estudios cinematográficos expendedores.

Para financiar su crecimiento en Estados Unidos, Blockbuster se apoyó en adquisiciones a cambio de acciones propias, otorgó en franquicia a casi la mitad de sus tiendas en lugar de reservarse su propiedad y recolectó capital en acciones para las tiendas de las que es propietaria. La compañía holandesa Philips Electronics se convirtió en una de las mayores fuentes de capital en acciones de Blockbuster al invertir en dos etapas 149 millones de dólares a cambio de una participación de 7.9 por ciento en la propiedad de la compañía. Aunque esta proporción está lejos de concederle a Philips una participación de control, las acciones en poder de esta compañía son suficientes para otorgarle voz en algunas de las prácticas de Blockbuster; por ejemplo, en las tiendas de ésta se realizan pruebas de mercado de la tecnología de disco compacto interactivo (DCI) de Philips.

A pesar de su impresionante crecimiento, para 1992 Blockbuster había adquirido sólo una participación de 13 por ciento en el mercado estadounidense de videos para el hogar, cuyo valor asciende a los 11,000 millones de dólares. Aunque disponía aún de oportunidades de crecer en Estados Unidos, la compañía anunció entonces sus planes de concentrarse en la expansión en el exterior durante el resto de la década de 1990.

El cambio en el énfasis de mercado de lo interno a lo externo fue resultado de tres razones: la madurez del mercado estadounidense en ventas de videocaseteras, la amenaza de competencia de las películas de "pago por evento" y el aumento de la venta de videocintas para uso doméstico —el mercado de reventa— en oposición al alquiler. En este último caso, Blockbuster retardó su incorporación al mercado de reventa, lo que dio oportunidad a tiendas como Kmart de tomar la delantera de participación en él. Además, dado que por lo general las distribuidoras de películas venden en alrededor de 65 dólares las cintas destinadas a renta y en unos 14 dólares las de reventa, son muchas más las tiendas que pueden competir con Blockbuster en la venta que en la renta de cintas.

Al principio, Blockbuster consiguió su mayor grado de expansión en el exterior en las regiones industriales de elevados ingresos: Canadá, Europa y Japón. Esta decisión fue lógica, pues el mercado de alquiler de videos está limitado por el número de videocaseteras en propiedad de los consumidores, número que varía ampliamente de un país a otro (véase mapa 1). Entre países de altos ingresos, el porcentaje de hogares que poseen televisor y videocasetera varía sustancialmente (47.5 por ciento en el caso de Italia contra 74.5 por ciento en el de Inglaterra, por ejemplo). El nuevo énfasis en la región Asia-Pacífico es resultado del rápido crecimiento económico de esta zona, lo que ha multiplicado las ventas de videocaseteras. Por ejemplo, el número de videocaseteras en China pasó de 1.2 millones en 1990 a 14.8 millones en 1994. En los países de bajo nivel de ingresos, en la mayoría de los hogares con videocasetera ésta se utiliza más para grabar programas de televisión que para ver videocintas alquiladas. Otros dos factores limitan el mercado de los países de bajos ingresos: el bajo costo de entrada a las salas cinematográficas, lo que convierte a las videocintas en una opción de alto más que de bajo costo, y la competencia de tiendas que rentan videocintas a bajo costo en forma ilegal, las cuales en ocasiones se copian directamente de los canales de televisión de Estados Unidos dedicados a la proyección de películas.

Blockbuster ingresó al mercado inglés en 1990 y para fines de 1991 había construido ya quince tiendas, todas ellas de su propiedad a causa de la dificultad de vender franquicias. Esta dificultad tenía dos motivos. En primer término, aún no se habían desarrollado franquicias en el mercado inglés de tiendas de vídeos. En segundo, en posesión de apenas quince tiendas Blockbuster no podía alegar grandes desembolsos publicitarios, los cuales constituyen un incentivo para la compra de franquicias por inversionistas. Para incrementar su presencia en ese país, Blockbuster adquirió en 1992 la compañía Cityvisíon, la cadena de tiendas de videos más grande de Inglaterra, con 775 establecimientos en esta nación y 23 en Austria. Para financiar esta compra solicitó el respaldo de Philips a cambio de la opción de adquirir más acciones suyas o de establecer una sociedad en participación en Inglaterra. Philips optó por lo primero. A cambio de cada acción de Cítyvisíon se ofreció a los accionistas de esta compañía el pago en efectivo de 48 peniques o una acción de Blockbuster, valuada entonces en 50 peniques. El costo total de la adquisición fue de 135 millones de dólares, casi 81 de los cuales se pagaron en efectivo y el resto mediante el intercambio de acciones. En un principio las tiendas conservaron el nombre de Ritz que Cityvisíon les había dado, pero más tarde se les designó como Blockbuster para apuntalar la expansión de la compañía en Francia, Alemania e Italia a través de sociedades en participación.

Blockbuster compró en Canadá en 1991 una cadena de 25 tiendas Major Video, que convirtió en tiendas Blockbuster. Esta acción le brindó a la compañía nuevas economías de escala, ya que gran parte de la población canadiense se concentra en zonas al alcance de la señal de estaciones televisoras estadounidenses y por lo tanto de la publicidad de Blockbuster. Esta compañía estableció asimismo franquicias en Chile, México, Australia, España,Venezuela e Irlanda. El desplazamiento a esta última nación ocurrió fundamentalmente en respuesta a la introducción en el mercado estadounidense de Xtra-vision, la mayor cadena irlandesa de tiendas de video. Xtra-vision poseía en 1990 cincuenta tiendas en Estados Unidos, bajo las denominaciones Videosmith y Video Library.

También en 1991 Blockbuster decidió incursíonar en Japón. Optó por una sociedad en participación de 50/50, a fin de obtener conocimientos prácticos sobre ese mercado de un bien informado socio japonés, Fujita Shoten. (El director general de esta compañía ya había establecido anteriormente una sociedad en participación de 50/50 con McDonald's, compañía que en la actualidad cuenta con unos 800 restaurantes en Japón. Fujita Shoten también tiene participación accionaria enToys'R Us Japón.) Los planes de Blockbuster eran expandirse mediante franquicias con la expectativa de contar para el año 2000 con un millar de tiendas japonesas. Al decidir su introducción en Japón, los ejecutivos de la compañía advirtieron las siguientes condiciones como oportunidades para ésta:

• Inexistencia en Japón de grandes cadenas de alquiler de videos. La mayor cadena, Culture Convenience Club, sólo disponía de establecimientos de pequeña escala. Existencia de sólo 1,800 salas cinematográficas en Japón, menos de la décima parte de las estadounidenses. Estas salas se hallaban bajo control de estudios cinematográficos japoneses, los cuales limitaban a unas 100 de ellas la distribución de películas extranjeras. A pesar de estos problemas de distribución, los filmes estadounidenses tenían en su poder 60 por ciento del mercado cinematográfico japonés.
• Las tiendas de videos existentes se dirigían en particular a varones japoneses menores de 25 años, a quienes alquilaban películas pornográficas y de acción violenta. Blockbuster perseguiría un mercado de mayor edad y de carácter más familiar y no alquilaría videos exclusivos para adultos.

La administración de Blockbuster razonó que imperaba una enorme demanda insatisfecha de videos estadounidenses y que podría introducirlos más rápidamente en el mercado de Japón que los competidores japoneses (las películas estadounidenses tardaban entonces alrededor de un año en llegar).

De acuerdo con sus planes al introducirse en Japón, Blockbuster esperaba obtener el 12-15 por ciento de sus ingresos del alquiler de videojuegos, como ocurría en Estados Unidos. Pero le fue imposible alcanzar esta meta. Las leyes japonesas exigen la autorización del creador del material, protegido por los derechos de autor, para permitir su venta o renta. Una de las dos gigantescas compañías de la industria de los videojuegos. Sega Enterprises, concedió la autorización requerida, pero la otra, Nintendo, no.

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