COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Empresa CEMEX

UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES

CURSO                :        COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

SEMESTRE         :        2022-1

CICLO                :                  VII

DOCENTES        :        Maza Chumpitaz, Angela

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 TERCER EXAMEN PARCIAL

1. INTRODUCCIÓN

Para finales de 1999, la empresa CEMEX operaba plantas de cemento en 15 países, tenía instalaciones de producción o distribución en un total de 30 y comercializaba cemento en más de 60. Los ingresos de ventas de CEMEX se habían incrementado desde menos de $1.000 millones en 1989 hasta casi $5.000 millones en 1999, y se había convertido en la tercera compañía de cemento más grande en el mundo en términos de capacidad, así como en el comerciante internacional más grande. El crecimiento se había logrado sin comprometer la rentabilidad, su ratio de EBITDA contra ventas fluctuaba por encima de sus principales competidores a nivel global. Además, la compañía era reconocida como una de las pocas multinacionales de América Latina y como usuario modelo de tecnología de información en un entorno de muy poca tecnología.

OBJETIVOS.

 “Nuestra meta es proporcionar a nuestros clientes las soluciones de construcción más eficientes y efectivas, independientemente de su proyecto de construcción. Hacemos más que escuchar las necesidades de nuestros clientes; los involucramos en el desarrollo y refinamiento de nuestros productos y servicios integrados”. (CEMEX, 2008)

DIFICULTADES

• Entre 2007 y 2008, la deuda de Cemex pasó de 5,800 a 18,900 millones de dólares y su nivel de apalancamiento subió de tres a nueve veces
• Para que la empresa pueda pagar sus deudas vendió sus activos, además de la reducción de costos y gastos.
• La Tecnología de producción tenia costos altos de capital y energía, y, el proceso de producción seguía siendo el mismo no había innovaciones.
• Los altos costos de transporte por tierra, lo que llevo a crear rutas marítimas para transportar embarcaciones, que resultaban en menor costo.

ANTECEDENTES

Uno de los principales indicadores acerca de la creación de valor y la generación de riqueza de las compañías es, sin duda, el crecimiento, tanto en ventas como en expansión geográfica y financiera.

Sin embargo, el crecimiento no puede ser tomado como una meta por sí mismo. Éste debe ser el resultado de decisiones basadas en análisis financieros que busquen maximizar el valor presente neto de la organización. “Lo anterior es indispensable para revisar las estrategias y cuantificar el crecimiento en términos de creación de valor” (

Y es que, aunque por lo general, el crecimiento de una compañía está vinculado con su incremento de ventas, no es un sinónimo automático de mejoramiento en la rentabilidad ni de un desempeño financiero saludable.

Lo anterior queda claro al analizar la relación que existe entre las ventas, los activos y las deudas: se sabe que el incremento en las primeras resulta en un aumento de activos, lo cual provoca que se requieran mayores necesidades de financiamiento que al rebasar el nivel óptimo de deuda puede provocar problemas financieros serios.

La presente investigación se enfoca en el estudio y la aplicación tanto de los mecanismos que permiten vigilar la evolución del crecimiento de una compañía como de los que miden el desempeño en términos de liquidez financiera, sin la cual la principal meta de crecer no sería posible.

ESTRATEGIAS:

CEMEX se ha enfocado en construir un portafolio de activos que no sólo mantenga un crecimiento sino también que sea rentable a largo plazo. Su estrategia de negocio continuará encaminada a enfocar su negocio en el cemento, concreto premezclado y agregados y que éstos continúen con un crecimiento sostenible en ventas y utilidades. Así mismo, ofrecer a sus clientes la mejor propuesta de valor mediante la integración vertical de sus procesos para hacerlos más eficientes y rentables. Además, busca asignar eficientemente el capital de la empresa y alinear los intereses de los ejecutivos con los de los inversionistas mediante un programa de compra de acciones. Finalmente, seguirá con la estrategia de adquirir capacidad (de recursos y de personal) y mercado en otros países mediante la compra de compañías menos eficientes y la implementación del CEMEX-Way, que es un método de estandarización de procesos ya establecido que se difunde a las subsidiarias y a las nuevas adquisiciones para de esta manera mejorar sus procesos tecnológicos y administrativos y puedan alcanzar estándares de operación óptimos que les permitan integrarse a la estructura corporativa.

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