Comportamiento Organizacional. La Empresa A

PONTIFICA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

ESCUELA DE POSGRADO

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Curso: Comportamiento Organizacional

Trabajo: TAF – Avance

Comportamiento organizacional ante una fusión de empresas.

MBA: 178

Grupo: 01

Profesor: Jose Antonio Espinoza

Integrantes:

• Córdova Heredia, María
• Quispe Rodríguez, Lizbeth
• Sandoval Aguilar, Hober
• Velarde Peyrone, Giancarlo

Surco, febrero 2023

El presente documento se enfoca en identificar y analizar las situaciones problemáticas durante la fusión de dos empresas de un importante sector industrial peruano. El análisis se centrará en destacar dichas situaciones específicamente en el área de Compras.

Capítulo 1

Fusión entre dos empresas

La Empresa A

La Empresa A es una reconocida empresa de un importante sector industrial peruano que formó parte de una corporación americana por muchos años. Sus principios y valores vienen de la cultura americana inculcada por la corporación y están basados en el desarrollo de su personal, el reconocimiento a su gente, la apertura a ideas nuevas, entre otros, que ayudan a formar un gran ambiente laboral donde su personal trabaja motivado, con confianza de parte de sus líderes y empoderado.

Algo que ayudaba al buen ambiente laboral era la gestión del área de Recursos Humanos. La Empresa A tenía como política general que su personal era lo más valioso, pues eran los que conseguían los resultados para la compañía. Dentro de las estrategias que tenían para mantener a sus trabajadores contentos, una de las principales era el desarrollo del personal. En este tema, cada área contaba con un plan de desarrollo para sus integrantes, donde se definía un plan de capacitaciones para mejorar el conocimiento técnico de cada uno. Este plan de capacitaciones era cubierto al 100% por la empresa. Adicionalmente, los empleados tenían el beneficio de poder aplicar a un programa en el que, si eran aceptados, la empresa cubría hasta el 80% de una maestría. Por otro lado, se mantenía una política de puertas abiertas, en la que los líderes eran bastante accesibles y estaban dispuestos a escuchar al personal de todo nivel. Entre otros aspectos, existía también una política de flexibilidad en los horarios laborales, en donde se respetaban las urgencias que pudiera tener cualquier persona en casa o con la familia, sin necesidad de cumplir estrictamente los horarios, sino más bien se les medía a todos por cumplir sus objetivos. En el aspecto económico, la Empresa A tenía un buen nivel de sueldos en comparación al mercado. Todos los años realizaban una consultoría con una empresa especializada en estudios salariales para asegurar que estén nivelados a las otras empresas del sector, con la finalidad de reducir la rotación y la conocida “fuga de talentos”, donde la competencia intenta contratar a su personal. Adicionalmente, cada año realizaban un incremento salarial equivalente al incremento porcentual de la inflación del país. También, dependiendo de los resultados anuales, la Empresa A realizaba el reparto de utilidades de ley en el mes de Marzo de cada año y además, tenían definida una política de bono por producción para los empleados de todo nivel, relacionada a los resultados personales, de su equipo y del país. Todos estos aspectos juntos creaban un gran ambiente laboral donde la gente disfrutaba trabajar.

La separación de la corporación

En el año 2017 la corporación americana decide vender todas las empresas que poseía en Latinoamérica incluyendo la sucursal de Perú, es decir, la Empresa A, generando un ambiente de gran incertidumbre. Sin embargo, el manejo del proceso de venta por la plana gerencial fue siempre transparente, lo que ayudó a que el clima laboral se mantenga. Si bien hubo eficiencias en procesos que significaron la reducción de algunos puestos de trabajo, estos no fueron a causa del proceso de venta de la empresa, sino debido a una mejora integral en la gestión de la compañía.

Después de un período de incertidumbre de alrededor de ocho meses, la Empresa A fue vendida por la corporación a un fondo de inversión internacional. Este fondo de inversión tenía el claro objetivo de mejorar los números de la empresa, haciendo una gestión más eficiente a todo nivel. Contrario a lo que sucede en la mayoría de procesos de venta, los nuevos dueños decidieron mantener a toda la plana gerencial y a pesar de que los objetivos económicos que propusieron fueron mucho más retadores, el ambiente, la cultura y la forma de trabajo adquirida de los americanos perduró y se mantuvieron las políticas de Recursos Humanos, por lo que no hubo mayor rotación de personal y la empresa siguió hacia adelante con la misma cultura.

El Área de Compras de la Empresa A

El área de Compras de la Empresa A estaba liderada por Romina Martínez (RM), la Sub-Gerente de Compras, una persona muy capaz y con mucho conocimiento en Cadena de Abastecimiento, con más de 10 años en la compañía, que había hecho una línea de carrera importante, pasando desde Analista, Supervisora, Jefa y por último se posicionó como Sub-Gerente del área. El área de Compras de la Empresa A reportaba directamente al Director de Supply Chain de la corporación e indirectamente al Director de Administración y RRHH. El Director de Supply Chain tenía a su cargo los equipos de Compras de las sucursales en Latinoamérica de la corporación. El estilo y cultura de los americanos hacía que el liderazgo de los equipos de Compras sea más formativo y de guía que de imposición de directivas. En ese sentido, el reporte directo a la corporación del equipo de Compras de la Empresa A permitió que el área tuviese una exposición importante con los americanos, quienes se involucraron bastante en los procesos de compra locales, entrenando y preparando a los analistas senior con la metodología de trabajo americana, cosa que no hacían con los equipos de las otras sucursales. Esta forma de trabajo permitía a los analistas senior manejar sus propios procesos de compra, liderar las negociaciones con los proveedores y reportar los resultados. Este trabajo en equipo con los americanos se percibía como un reconocimiento a los buenos resultados,

Uno de los Analistas Senior de Compras de la Empresa A era Victor García (VG), tenía a su cargo las compras y contrataciones de una de las líneas de negocio de la compañía y en una oportunidad fue seleccionado para viajar a la sede principal de la corporación en EEUU, donde estuvo por dos semanas de un entrenamiento en compras, participando en un proceso de licitación en curso y conociendo de primera mano la metodología de trabajo americana. Otro de los Analistas Senior era Mauricio Nieves (MN), quien tenía a su cargo otra de las líneas de negocio de la empresa y fue también seleccionado para un viaje a la sede de Chile, donde estuvo por cuatro meses apoyando en diversos procesos de compras y entrenando al nuevo analista de dicha sucursal bajo la forma de trabajo americana. Estas oportunidades generaron una cultura de empoderamiento, motivación y confianza en el área, lo que finalmente se convertía en resultados palpables, como un alza en los tiempos de atención y un mayor importe de ahorros, principal foco del área de Compras. Estos resultados positivos se relacionaban directamente en incentivos económicos para los trabajadores, pues su bono de producción anual estaba directamente relacionado con el cumplimiento de sus objetivos.

Luego de la venta al fondo de inversión, el reporte hacia la corporación desapareció, por lo que RM empezó a reportar localmente directo al Director de Administración y RRHH. Este decidió que la forma de trabajo del área de Compras debía continuar como se había hecho con la corporación pues los resultados siempre fueron buenos. Es así que el personal de compras continuó su trabajo empoderado y con autonomía para sus funciones, lo que en consecuencia mantuvo el buen clima y los buenos resultados. El área de Compras de la Empresa A, cuyo organigrama se muestra en el Anexo 1, estaba dividido por líneas de negocio, con la finalidad de que cada líder se especialice en el tipo de bienes y servicios que se debe contratar.

La Empresa B

La Empresa B era otra empresa del mismo sector, formada en Perú con valores y principios basados en el crecimiento y la consecución de objetivos económicos y financieros. La Empresa B era una compañía muy exitosa, tenía una buena participación en el mercado y contaba con activos importantes en el país. Asimismo, tenía a gerentes y directores ambiciosos y enfocados en resultados. Respecto a su gestión, era una compañía con un nivel jerárquico marcado, con una cultura de control del personal y donde los líderes son los que cuentan con la exposición y los méritos de los objetivos conseguidos. Los procesos creados son funcionales y el mensaje a su gente es que si funciona correctamente no hay necesidad de cambiarlo. En ese sentido, la apertura a las nuevas ideas es baja y el desarrollo de su personal no suele ser una fortaleza.

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