CONFLICTO Y NEGOCIACION EN LA ORGANIZACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

FILIAL PEDREGAL

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CURSO:

DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEMA:

CONFLICTO Y NEGOCIACION EN LA ORGANIZACIÓN

DOCENTE:

DR. JORGE LUIS MARIQUE DE LAS HERAS

ESTUDIANTE:

HUGO ARANIBAR BRIGITE NAYELI

2021

Introducción

Debemos de estar preparados y saber manejar en el entorno laboral los conflictos venideros. Estos conflictos siempre están presentes en las distintas actividades que realizamos día a día y debemos saber dominar el estilo a utilizar para que esto no suceda.

La herramienta que nos ayuda a poder resolver estos conflictos es la negociación, que es el proceso de dialogo que conduce a un acuerdo mutuamente aceptado y que es un convenio colectivo o contrato de trabajo.

Con la negociación obtenemos distintas pautas, estás nos ayudan a preparar la negociación, centrarnos en los intereses y necesidades donde utilizamos criterios objetivos cediendo ante las razones no ante las presiones y donde se logra alcanzar un acuerdo.

Los conflictos forman parte de nuestra naturaleza humana y se encuentran siempre presentes en todas nuestras actividades, pero son procesos que deben de ser analizados y administrados. La negociación es una forma de cómo resolver estos conflictos de una mejor manera, éste es un proceso que requiere disciplina, meticulosidad, planeación, estrategias, emociones y actitudes. Lo importante de la negociación es la importancia de la relación y del resultado.

DESAROLLO

1. Conflicto

El conflicto es un combate que nace entre numerosas personas o conjuntos de individuos, ya que la conducta de una afecta el logro de fines (intereses, necesidades, anhelos o valore) que sigue la otra y sus secuelas tienen la posibilidad de ser negativas o positivas. Si dichos conflictos se manejan de una manera correcta puede contribuir a la compañía a conseguir fines.

No obstante, los conflictos son positivos en la organización porque tienen la posibilidad de estimular a los individuos a que sean más creativos y logren producir novedosas ideas donde llegan a mejorar los resultados, además ayudan a afrontar y resolver los inconvenientes que estaban ocultos, los conflictos ayudan a que las situaciones competitivas que hay entre gente mejoren sus esfuerzo y velocidad, a liberar los sentimientos, el estrés, los individuos llegan a conocerse mejor, cooperan más entre si e incrementan su alianza. Sin embargo también poseen puntos negativos los cuales logran que la cooperación y el trabajo en grupo se deteriore, se incrementa el interés personal, la desconfianza recíproca, desciende la motivación gremial, reduce el rendimiento gremial y se pierde un largo tiempo de trabajo debido a que tienen la posibilidad de prestar más atención al problema que al trabajo y al logro de fines, los individuos tienen la posibilidad de tomar elecciones erróneas, tienen la posibilidad de tener comportamientos violentos, se deteriora la salud física y de la mente y puede traer costos jurídicos.

1. Administración de conflictos

 Radica de una secuencia de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, tácticas de negociación, así como otras intervenciones creadas con el propósito de evadir, minimizar o resolver conflictos.

1. El problema funcional versus el disfuncional

Ciertos conflictos sustentan las metas del conjunto y mejoran su funcionamiento, estas son maneras constructivas y funcionales del problema. Hay conflictos que obstruyen el manejo del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del problema.

El criterio que diferencia el problema servible del disfuncional es el manejo del grupo. El impacto del conflicto en la persona y en el conjunto raramente son mutuamente excluyentes, debido a que la manera en que las personas perciban el problema tenga la posibilidad de tener una predominación fundamental en el impacto en el grupo. Un miembro del conjunto podría notar una acción como disfuncional, ya que su resultado es personalmente no exitoso para él. No obstante, la acción podría ser servible si hace progresar las metas del grupo.

1. El proceso del conflicto

 El proceso de conflicto consta de los próximos pasos:

•  Etapa I: Incompatibilidad u contraposición de metas:

El primer paso en el proceso del problema es la existencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el problema. No requieren llevar de manera directa al problema, pero al menos una de estas condiciones es elemental si el problema va a emerger, aquellas condiciones son: Comunicación, composición y cambiantes personales.

• Etapa II: Cognición y personalización:

Las condiciones anteriores únicamente tienen la posibilidad de llevar el conflicto solo cuando una o más piezas son dañadas, y permanecen conscientes del problema. El hecho de que el conflicto es percibido no supone que esté personalizado. En este periodo los problemas tienden a definirse, es el momento en donde las piezas deciden de que se trata el problema.

• Fase III: Intenciones:

Las intenciones influyen en medio de las percepciones y las emociones de la población y en su comportamiento abierto, son elecciones para actuar de una forma definida. Varios de los conflictos se acentúan porque se le atribuyen intenciones erróneas a la otra parte, no siempre refleja con exactitud de las intenciones de una persona. Tienen la posibilidad de identificarse 5 intenciones del funcionamiento del problema:

• Competencia (asertiva y no cooperativa)
• Participación (asertiva, y cooperativa)
• Evasión (ni asertiva ni cooperativa)
• Complacencia (no asertiva y cooperativa)
• Compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad)

• Etapa IV: Comportamiento: 

En este periodo los conflictos se realizan visibles, incluye declaraciones, actividades y actitudes realizadas por las piezas en problema. Estas conductas comúnmente son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte. Aquellas conductas poseen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. La fase IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un problema es disfuncional, se debería ejercer las próximas técnicas de funcionamiento de problema:

• Solución del problema: En medio de las piezas en problema para identificar el problema y resolverlo por medio de la disputa abierta.
• Metas de rango preeminente: Generar una meta compartida que no logre la cooperación de cada parte involucrada en el conflicto
• Extensión de los recursos: Un problema es provocado por la escasez de recursos.
• Evasión aplanamiento: Reducir diferencias a medida que se enfatizan intereses usuales en medio de las piezas en problema.
• Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia algo costoso, la gerencia usa su autoridad formal para solucionar el problema, comunica sus anhelos a las piezas relacionadas.
• Variación de las cambiantes humanas: Usar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las reacciones y comportamientos que ocasionan el problema.
• Variación de las cambiantes estructurales: Modificar la composición formal de la organización y los patrones de relación de las piezas en problema. Si un problema es disfuncional, se debería utilizar a las técnicas de funcionamiento de problema. Igualmente se puede ofrecer técnicas de estimulación de problema como son:

• Comunicación: Usar los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de problema.
• Traer externos: Añadir empleados a un conjunto cuyas vivencias, valores, reacciones o estilos gerenciales difieren de esos de los miembros actuales.
• Reestructurar la organización: Realinear los equipos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, aumentar la interdependencia y hacer cambios  estructurales semejantes para romper el statu quo.
• Señalar un crítico: Nombrar a un crítico par que argumente a objetivo en contra de la mayor parte de las posiciones sostenidas por el conjunto.

• Fase V: Resultados:

La relación acción – actitud en medio de las piezas en problema tiene secuelas podría ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.

1. Conflicto Funcional

 La construcción de un problema servible es un trabajo difícil. Se puede tener en cuenta

 como: Un componente común de las empresas que inventan con éxito el conflicto servible es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el problema.

1. ¿Qué deben realizar los directivos que se afrontan a un exceso de conflictos?

• Usar la participación para hallar una solución integradora una vez que conjuntos de preocupaciones sean bastante relevantes como para implantar un compromiso, una vez que su objetivo sea aprender, para obtener las de individuos con diferentes perspectivas, para logar el compromiso mediante integrar preocupaciones en un acuerdo, y para laborar con sentimientos que hayan interferido en una interacción.
•  Comprometerse una vez que las metas sean relevantes pero que no se beneficien del esfuerzo de una disrupción potencial de enfoques más asertivos; una vez que haya oponentes con poder igual involucrados en metas mutuamente excluyentes; para poder hacer arreglos temporales de asuntos complicados; para llegar a resoluciones expeditas con presión del tiempo; y como respaldo una vez que la participación o competencia no tengan triunfo.

1. Negociación

 Definiremos la negociación como un proceso en el que 2 o más piezas cambian bienes o servicios e intentan estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

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