Conflicto negociacion
Enviado por julian10c89 • 20 de Mayo de 2022 • Ensayos • 3.671 Palabras (15 Páginas) • 85 Visitas
INTENALCO – MATERIAL DE LECTURA
TEMA: CONFLICTO - NEGOCIACION
III SEMESTRE
CONFLICTO |
DEFINICION |
Proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Esta definición es amplia a propósito. Describe ese punto en cualquier actividad en desarrollo cuando una interacción se “cruza” para convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca una amplia gama de conflictos que la gente experimenta en las organizaciones: incompatibilidad de las metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos; desacuerdos basados en las expectativas de comportamientos, y muchos más. La definición es lo suficientemente flexible para cubrir un amplio rango de niveles de conflicto, desde los actos violentos abiertos hasta las formas sutiles de desacuerdos. |
TRANSICISIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO |
Visión tradicional: Considera que el conflicto debe evitarse, pues indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Se considera que es el resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Escuela de las relaciones humanas: sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es malo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo. Consideran que el conflicto no puede ser eliminado e incluso hay veces en que el conflicto podría beneficiar el desempeño del grupo. Un último enfoque, el interaccionista, propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el grupo, sino que sostiene en forma explícita que algunos conflictos son absolutamente necesarios para que un grupo se desempeñe de manera eficaz. Este enfoque alienta el conflicto con base en que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse apático, estático y no responsivo a las necesidades de cambio e innovación. Se alienta al líder de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo. |
FUNCIONALIDAD – DISFUNCIONALIDAD |
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Más bien algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, estas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Además, hay conflictos que obstruyen el desempeño; estas son formas disfuncionales o destructivas del conflicto. |
EL PROCESO DEL CONFLICTO |
Etapa 1: oposición o incompatibilidad potencial [Condiciones antecedentes] Presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger. Estas condiciones han sido condensadas en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales. Comunicación [dificultades en la semántica, el intercambio insuficiente de información el ruido en el canal de comunicación son barreras para la comunicación y antecedentes de condiciones potenciales para el conflicto. Igualmente demasiada información tanto como muy poca puede crear las bases para el conflicto. El canal escogido para comunicar puede tener una influencia para estimular la oposición. El proceso de filtración que ocurre mientras la información pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que emerja el conflicto.] Estructura [El tamaño de la organización y la especialización de las tares asignadas, la claridad jurisdiccional, la compatibilidad de los miembros con las metas, los estilos de liderazgo, los sistemas de recompensa, los grados de dependencia de los grupos actúan como fuerzas para estimular el conflicto, dependiendo de la aplicación de las mismas dentro del entorno organizacional.] Variables personales [Incluyen los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las características de la personalidad entre las que se cuentan las idiosincrasias y las diferencias individuales. Ciertos tipos de personalidad –individuos autoritarios, dogmáticos- conducen al conflicto potencial. Las diferencias de valores, por ejemplo, constituyen la mejor explicación para temas diversos como los prejuicios, el desacuerdo sobre la contribución que uno hace al grupo y las recompensas que uno merece, así como las evaluaciones.] |
Etapa 2: cognición y personalización [Conflicto percibido] Si las condiciones citadas en la etapa 1 afectan algo que a una parte le importa, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas por, y están conscientes del conflicto. Se requiere de la percepción. Por tanto, una o más de las partes debe tener conocimiento de la existencia de condiciones antecedentes. Sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido no significa que esté personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse. Este es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qué se trata el conflicto. La definición es importante, porque generalmente delinea una serie de posibles arreglos. Es importante anotar que las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones. Las emociones positivas incrementan la tendencia a ver las relaciones potencias entre los elementos de un problema y adoptar una visión más amplia de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras. Las emociones negativas producen una simplificación excesiva de los temas, una reducción de la confianza, e interpretaciones negativas de los comportamientos de la otra parte. |
Etapa 3: Intenciones [Conflicto sentido] Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada. ¿Por qué las intenciones están separadas como una etapa distinta? Usted tiene que inferir las intenciones de los demás a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se acentúan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte. Además, casi siempre hay una relación resbaladiza ente las intenciones y el comportamiento, así que éste no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona. Las intenciones primaras del manejo del conflicto pueden tener dos dimensiones: cooperatividad [grado al cual una parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte] y asertividad [grado al cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses]. En el manejo del conflicto se pueden identificar cinco intenciones: COMPETENCIA [asertiva y no cooperativa]: Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las demás partes en el conflicto está compitiendo. Ejemplo: intentar lograr su meta sacrificando la meta del otro, tratar de convencer a otros de que su conclusión es correcta y la del otro está equivocada y tratar de hacer que alguien más acepte la culpa de un problema. COLABORACION [asertiva y cooperativa]: Cuando una de las partes en conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención de todas las partes es solucionar el problema aclarando las diferencias en lugar de reconciliar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen tratar de encontrar una solución ganar-ganar que permita que las metas de ambas partes se logren por completo y buscar una conclusión que incorpore los razonamientos válidos de ambas partes. EVASION [ni asertiva ni cooperativa]: Una persona podría reconocer que un conflicto existe y quiere retirarse de él o suprimirlo. Los ejemplos de evasión incluyen tratar de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se está en desacuerdo. COMPLACENCIA [no asertiva y cooperativa]: Cuando una parte busca pacificar al oponente, esa parte pudiese estar dispuesta a colocar los intereses del oponente por encima de los suyos propios. En otras palabras, a fin de que la relación se mantenga, una parte está dispuesta a sacrificarse. Ejemplo: la voluntad de sacrificar la meta propia para que la meta de la otra parte pueda lograrse, apoyar la opinión de alguien más a pesar de las reservas que se tengan acerca de ella y perdonar a alguien por una infracción u permitirle que las repita. COMPROMISO [rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad]: Cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, ocurre el fenómeno de compartir, dando como consecuencia un resultado comprometido. En el compromiso no hay un ganador o perdedor claro. En su lugar, hay una voluntad de racionalizar el objeto de conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta a los intereses de ambas partes. Ejemplo: la voluntad de aceptar un incremento de $ 1 en lugar de $2 la hora, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y asumir la culpa parcial por la infracción. CONCLUSION: Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. No obstante, las intenciones de las personas no son fijas. Durante el transcurso de un conflicto, éstas pueden cambian debido a la conceptualización o a causa de una reacción emocional hacia el comportamiento de la otra parte. Los individuos tienen preferencias entre las cinco intenciones de manejo de conflictos, tienden a confiar de manera consistente en estas preferencias y las intenciones de una persona pueden ser pronosticadas con bastante precisión de una combinación de características intelectuales y de personalidad. |
Etapa 4: Comportamiento [Comportamiento manifiesto] En esta etapa es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica l as intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. La etapa 4 es una especie de proceso dinámico de interacción. Por ejemplo, usted me exige, yo respondo discutiendo, usted me amenaza, yo lo amenazo a usted; y así sucesivamente. [pic 1] |
Etapa 5: Resultados [Resoluciòn o supresión] La interacción acciòn-reacciòn entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Estas consecuencias podrían ser funcionales en el sentido que el conflicto dé como resultado un incremento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeño. ¿Cómo podría el conflicto actuar como una fuerza para incrementar el desempeño del grupo? Es difícil visualizar una situación donde una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero existen numerosos ejemplos en los cuales es posible imaginar la forma en que los niveles bajos o moderados de conflicto podrían incrementar la eficacia de un grupo. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tensiones y nutre un ambiente de autoevaluación y cambio. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir que todos los puntos, particularmente los que son inusuales o defendidos por una minoría, puedan ser sopesados en decisiones importantes. Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización son generalmente bien conocidas. Una resumen razonable podría enunciar: la oposición no controlada alimenta el descontento, lo cual actúa para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destrucción del grupo. Entre las consecuencias menos deseables está un retraso en la comunicación, reducciones en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas del grupo a la primacía de la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia. |
NEGOCIACION |
La negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar: un trabajador está de acuerdo en responder el teléfono de un colega por unos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. |
DEFINICION |
Proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. |
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION |
Hay dos enfoques generales de la negociación: negociación distributiva y negociación integrativa. Negociación distributiva Usted ve un anuncio en el periòdico relacionado con la venta de un auto usado. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Va a ver el automóvil. Es perfecto y usted lo quiere. El dueño le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio. Esta negociación se llama distributiva, la cual tiene como característica distintiva que opera bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. En el ejemplo del auto usado, cada peso que el vender acepta rebajar del precio de automóvil es un peso que usted ahorra. Al contrario, cada peso adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es negociar sobre quien obtiene qué porción de un pastel determinado. Otro ejemplo que se puede citar de negociación distributiva es el que ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Negociación integrativa Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas acaba de cerrar una orden por $ 15 millones con un pequeño vendedor detallista. La representante envía la orden al departamento de crédito de la empresa. Se le dice que la firma no puede aprobar el crédito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en el pasado. El día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el problema. La representante no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero él no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de discutirlo, están de acuerdo en una solución que satisface las necesidades de ambos: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda proporcionará una garantía bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 dìas. Este ejemplo muestra lo que es una negociación integrativa. En contraste con la negociación distributiva, la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución de ganar-ganar. En conclusión, la negociación integrativa se prefiere a al distributiva. ¿Por qué? Debido a que la integrativa genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesas de negociación sintiendo que él o ella ha logrado una victoria. La negociación distributiva, por otro lado, deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las divisiones cuando las personas tienen que trabajar junta sobre una base continua. |
EL PROCESO DE NEGOCIACION |
[1] Preparación y planeaciòn Antes de empezar a negociar, usted necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Igualmente es importante prepara una evaluación de lo que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre qué estarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura. La información obtenida se utiliza para desarrollar una estrategia. |
[2] Definición de reglas básicas Realizada la planeaciòn y desarrollada una estrategia, se definen las reglas básicas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales. |
[3] Aclaración y justificación Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán, ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontación. Más bien es la oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qué son importantes, y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Este es el punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentar su postura. |
[4] Negociación y solución del problema La esencia del proceso de negociación es el toma y dame real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes. Se sugiere para mejorar las habilidades de negociar, hacer una introducción positiva, abierta, con una pequeña concesión y luego intercambie las concesiones del oponente. Diríjase a los problemas no a las personalidades, concéntrese en los temas de la negociación, no en las características personales de su oponente. Separe a la persona del problema, y no personalice las diferencias. Ponga poca atención a las ofertas iniciales. Trátelas como un punto de salida. Todos tienen una posición inicial. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Enfatice soluciones de ganar-ganar. Busque una solución integrativa. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que puedan permitirle a su oponente, tanto como a usted una victoria. Cree un clima de apertura y confianza. Los negociadores hábiles son mejores escuchas, hacen más preguntas, se enfocan en sus argumentos más directamente, son menos defensivos y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a su oponente [“oferta generosa”, “precio justo”, “arreglo razonable”]. En otras palabras, son mejores para crear un clima abierto ly de confianza que para alcanzar un arreglo integrativo. |
[5] Cierre y puesta en práctica El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones, se requerirá dejar claras las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más formal que un simple apretón de manos. |
NEGOCIACIONES DE TERCERAS PARTES |
Ocasionalmente los individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a través de las negociaciones directas. En tales casos, podrían acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solución. Existen cuatro papeles básicos de una tercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor. Mediador Es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión, sugerencias sobre alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en las negociaciones sindicato-gerencia y en disputas antes la corte civil. La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante. Pero la situación es la clave para que el mediador tenga éxito o no; las partes en conflicto deberán estar motivadas a negociar y a resolver sus conflictos. Además, la intensidad del conflicto no puede ser demasiado alta; la mediación es más eficaz ante niveles moderados de conflicto. Por último, las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y no coercitivo. Arbitro Es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario [solicitado] u obligatorio [forzado por la ley o por un contrato]. La autoridad de árbitro varía de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores. El arbitro podría estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de los negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio, o libre de escoger y realizar cualquier arbitraje que él o ella desee. La ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre da como resultado un acuerdo. Ya sea que haya o no un lado negativo depende de qué “tan severo” sea el árbitro. Si una parte termina sintiéndose totalmente derrotada, esa parte con toda seguridad quedará insatisfecha y es poco probable que acepte cortésmente la decisión del árbitro. Por tanto, el conflicto pudiera resurgir más tarde. Conciliador Es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. La conciliación es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Comparar su eficacia con la mediación ha probado ser difícil ya que ambas se traslapan en gran medida. En la práctica, los conciliadores típicamente actúan más como simples conductos de comunicación. También se involucran en la búsqueda de hechos, la interpretación de mensajes y en la persuasión de los que disputan para que lleguen a algún acuerdo. Consultor Es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de facilitar una solución creativa del problema a través de la comunicación el análisis, ayudado por su conocimiento de la administración de conflictos. En contraste con los papeles anteriores, el papel del consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, más bien, en mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas. En lugar de indicar soluciones específicas, el consultor tratar de ayudar a las partes a aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Por tanto, este planteamiento tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. |
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