CROCS: REVOLUCIONANDO EL MODELO DE CADENA DE SUMINISTROS DEL SECTOR PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA

Crocs: revolucionando el modelo de cadena de suministros del sector para ganar ventaja competitiva

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CROCS: REVOLUCIONANDO EL MODELO DE CADENA DE SUMINISTROS DEL SECTOR PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA

Si los productos se venden muy bien, fabricaremos más en la misma temporada y volveremos a estar en las tiendas en unas pocas semanas. Fabricaremos sin parar durante esa misma temporada. Teniendo un producto nuevo y atractivo no vamos a esperar todo un año, esperando que con un poco de suerte aún siga la misma tendencia.

–Ronald Snyder, director ejecutivo de Crocs, Inc.1

El 3 de mayo de 2007, Crocs Inc. hizo públicos sus resultados para el primer trimestre del año. La empresa de calzado, que había vendido sus primeros zapatos en 2003, declaraba unos ingresos trimestrales de 142 millones de dólares, más que triplicando las ventas registradas en el primer trimestre de 2006. El beneficio neto, equivalente a 0,61 dólares por acción, correspondía a algo más del 17% de las ventas, casi cuatro veces más que el año anterior.2 Estos resultados superaban de lejos las expectativas del mercado, que habían sido de unos beneficios de 0,49 dólares por acción sobre unos ingresos de 114 millones de dólares.3 En la misma nota de prensa, la empresa anunció una operación de split de sus acciones del dos por uno. Inmediatamente después del anuncio, la cotización de las acciones aumentó un 15%.

El crecimiento y la rentabilidad de Crocs, que fabricaba unos zapatos de atrevido diseño y colores vivos usando un material plástico muy cómodo, habían sido impresionantes. Gran parte de este crecimiento había sido posible gracias a una cadena de suministros muy flexible que permitía a la empresa fabricar más producto y satisfacer nuevos pedidos durante la misma temporada de ventas; de este modo, podía hacer frente a picos de demanda inesperadamente altos, una capacidad inédita en el sector del calzado. La capacidad de satisfacer las necesidades de los minoristas también hizo que la empresa se convirtiera en un proveedor muy popular entre los vendedores de zapatos.

Por otro lado, este éxito también generó preguntas acerca de cómo debía la empresa crecer en el futuro. ¿Debía integrarse verticalmente  o crecer  ampliando las  líneas  de productos?

¿Debía crecer orgánicamente o mediante adquisiciones? Las posibles vías de crecimiento,

¿aprovecharían al máximo provecho las competencias clave de Crocs, o las desdibujarían?

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1 Si no se indica otra cosa, las citas proceden de entrevistas con los autores.

2 Nota de prensa, "Crocs, Inc. Reports Fiscal 2007 First Quarter Financial Results", 3 de mayo de 2007.

3 Rick Munarriz, "Ugly Shoes, Pretty Profits", The Motley Fool, 4 de mayo de 2007.

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Copyright © 2008 by The Board of Trustees of Stanford University.

Caso preparado por los profesores Michael Marks, Charles A. Holloway, Hau Lee, David Hoyt y Amanda Silverman de la Graduate School of Business, Stanford University, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

CROCS, INC.

En 2002, tres amigos de Boulder (Colorado) hicieron un viaje en barco por el Caribe. Uno de ellos trajo consigo un par de zuecos de espuma que había comprado a una empresa canadiense. Los zuecos estaban fabricados con un material especial que no resbalaba en las cubiertas mojadas de los barcos, era fácil de lavar, no cogía males olores y era extremadamente cómodo. Los tres amigos, Lyndon "Duke" Hanson, Scott Seamans y George Boedecker, decidieron fundar una empresa que se dedicaría a vender un nuevo diseño de los zapatos canadienses a entusiastas de la vela desde un almacén alquilado en Florida (como decía Hanson, "para poder trabajar cuando íbamos allí a navegar").4 Los fundadores querían que el nombre de los zapatos reflejara el carácter anfibio del producto: "Alligator" ya estaba cogido, de modo que decidieron llamarlos "Crocs".

Los zapatos tuvieron un éxito inmediato y el boca en boca amplió la base de clientes a todo tipo de personas que pasaban gran parte del día de pie, como médicos y jardineros. En octubre de 2003, cuando la empresa empezaba a crecer, los tres socios se pusieron en contacto con Ronald Snyder, un amigo de la universidad, para que se incorporara a la empresa como consultor. Snyder había ocupado un cargo ejecutivo en Flextronics, una importante empresa subcontratista del sector electrónico, dirigiendo la división de diseño. Tenía mucha experiencia en operaciones de fabricación, fusiones y adquisiciones, y ventas y marketing. Poco después de iniciar su trabajo de consultor con Crocs, Snyder dijo: "Pensaba que iba a trabajar unas horas al día, que iba a estar tranquilo."5 Sin embargo, a la vista del rápido crecimiento de la empresa, basado en el marketing boca en boca, en junio de 2004 Snyder se incorporó a Crocs como presidente, y en enero de 2005 pasó a ser el director ejecutivo.

Cuando Snyder entró en Crocs, la empresa estaba domiciliada en Colorado, y básicamente distribuía zapatos fabricados por la empresa canadiense Finproject NA. Una de las primeras medidas que adoptó Snyder fue la compra de Finproject, que fue rebautizada "Foam Creations". Ahora Crocs controlaba la fabricación y era propietaria de la fórmula para elaborar la resina "croslitetm", que daba a los zapatos sus propiedades únicas de gran comodidad y resistencia a los malos olores. Snyder animó a la empresa a pensar de forma ambiciosa. Contrató a varios ejecutivos clave de Flextronics y desarrolló las infraestructuras pensando en el crecimiento. (El Anexo 1 informa sobre los ejecutivos y directores de Crocs.) También lanzó el producto en todo el mundo. Snyder resumía con estas palabras  las razones para lanzar el producto en todo el mundo pese a que hacía poco tiempo que existía la empresa:

El plan era lanzar el producto en todo el mundo para dar a conocer una marca que se mantuviera en el tiempo, de un producto de aspecto funky y raro. Otras grandes empresas de calzado, o incluso grandes empresas de ropa, podían copiarnos y entrar en Europa antes que nosotros si tenían infraestructura allí.

De modo que, viniendo de Flextronics, y como comprendemos que el mundo es plano y que se puede llegar a todas partes bastante rápido, nos dijimos: "Hemos de lanzar Crocs en todo el mundo prácticamente al mismo tiempo". Tardamos un poco

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4 Diane Anderson, "When Crocs Attack", Business 2.0, 1 de noviembre de 2006.

5 Ibid.

en Sudamérica, pero ahora también ahí tenemos una presencia fuerte. Sin embargo, el lanzamiento en todas partes era necesario para que la marca sostenible fuera la nuestra. Y esto es lo que hemos conseguido hasta ahora. Estábamos en todos los países imaginables antes de que nadie tuviera capacidad para enviar producto a otros países, aparte de Estados Unidos. Por supuesto, hay copias en todos estos lugares, pero todo el mundo las reconoce como simples imitaciones. No se reconocen como originales, que es lo que queríamos.

Crocs comenzó sus esfuerzos comerciales en Estados Unidos desde cero. La empresa participó en muchas ferias, en todos los sectores que podían beneficiarse del producto, como ferias de jardinería, salones náuticos y ferias de suministros de piscinas. A medida que las tiendas empezaban a comercializar los zapatos, el personal de Crocs colaboraba estrechamente con ellas. Snyder explicaba: "Si nos hubiéramos limitado a montar un par de estanterías con zapatos de aspecto raro, no creo que hubiesen llegado a ninguna parte. Pero entramos en las tiendas con gente nuestra o con nuestros representantes, estábamos allí y conseguimos que la gente se interesara." Para dar a conocer sus zapatos entre los clientes potenciales, Crocs también asistía a una gran variedad de eventos, como conciertos, festivales o campeonatos deportivos. La empresa adoptó una estrategia similar en otros países, si bien el empuje generado en Estados Unidos facilitó el buen recibimiento del producto en el extranjero.

En Estados Unidos la empresa comenzó utilizando representantes y distribuidores, pero luego optó por internalizar esta función para controlar los costes. En otros países, Crocs tenía una fuerza de ventas propia cuando era posible, pero a mediados de 2007 también contaba con distribuidores externos en algunos lugares.

Además de tener un producto popular y una estrategia global, Crocs desarrolló una cadena de suministros que le proporcionaba una ventaja competitiva. La práctica tradicional en el sector consistía en que, cada temporada, los distribuidores minoristas hacían grandes pedidos con muchos meses de adelanto para acumular inventarios, de modo que tenían poca capacidad para adaptarse a posibles cambios durante la temporada de ventas. El modelo de Crocs no imponía estas limitaciones a los minoristas: la empresa podía entregar nuevos pedidos durante la misma temporada, fabricando y enviando el nuevo producto a las tiendas minoristas con rapidez. (La práctica tradicional y la cadena de suministros de Crocs se describirán en detalle más abajo.)

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