Caso Barilla

Equipo #6

Cristian Amar

Hector Martinez

Nestor Povigna

Jorge Rios

Ignacio Vera

En los últimos años hemos observado un aumento importante en la introducción de nuevos productos, especialmente en el Area de Tecnológica y Electrónica. En contraste, el ciclo de vida es mas corto y la obsolescencia es mas rápida. Esto trae muchas consecuencias para fabricantes y distribuidores relacionados con el manejo de inventarios, productos obsoletos y logística.

Ante los cambios en la demanda por modelos, descuentos de mercado y nuevas tecnologías en el mercado de celulares, nos dimos a la tarea de identificar algunas estrategias que permitieran optimizar los recursos, balancear tanto demanda como producción y flexibilizar la capacidad de respuesta de nuestros fabricantes para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Realizamos asì el ejercicio para el primer año de Simulaciòn., aA continuación se detallan las decisiones tomadas, que nos permitieron avanzar y mejorar nuestra evaluación ante el board y el ingreso.

Primer Año

Sala de Diseño:

Elegimos todas las opciones para todos los teléfonos (Wifi, Color, Stylish, Infrared), basados en que el consenso de los especialistas nos entregaba nulo aumento en la demanda , pero un impacto en precio y margen unitario de $8 lo que puede tener un impacto de USD$624K mensual si se cumplen las estimaciones de demanda estimada promedio.

Sala de estimación de Demanda:

Decidimos tomar como demanda estimada el promedio del equipo de especialista: 54K para modelo A y 24K para modelo B, pero teniendo en cuenta que la desviación estandar es de 13K y de15K respectivamente, es decir asumimos un riesgo de una demanda con relativa alta variabilidad. Se asumio un riesgo donde la desviacion en promedio era mas baja que las alternativas independientes, como por elemplo elegir solamente el Wifi o color.

Sala De Producción:

Tomando en cuenta la estimación de demanda pero también la desviación estandard, la decisión de donde producir y que modelos producir fue la siguiente:

a) En Far Far Away : Que se demora 4 meses en llegar a los puntos de venta y para satisfacer una demanda que se estima “segura” 40k de Modelo A y 20k de modelo B y en Pretty Close, que tiene mayores costos unitarios y menor capacidad que los lugares mas lejanos, se inicialmente (Abril) se ordenan 22k de Modelo A y 13K de Modelo B.

Una vez que se empiezan a tener datos reales de demanda tenemos que el Modelo A tiene menor demanda que nuestra estimación y que nuestras ordenes de Producción. Decidimos esperar un par de meses para ver tendencia de demanda. Nos damos cuenta que èsta sigue bajando y el inventario empieza a aumentar. Por su parte el modelo B tiene una demanda mucho mayor a la esperada. Por lo tanto, la primera decisión es reducir (en Pretty Close) la producción del modelo “A” a cero y aumentar B al máximo (35K) . Con esta decisión logramos que el Inventario del Modelo B no aumentara tanto no siguiera incrementándose y logramos satisfacer la demanda creciente del Modelo B. Sin embargo, a fines de Diciembre nos quedamos con 84K unidades en Inventario del Modelo A y 46K del modelo B. Finalmente el resultado final fue de un Gross Margin de $33,667.

Algunas conclusiones:

 Al identificar que el precio de “salvataje” es mejor en los productos tipo A, es conveniente que el sobre stock a Diciembre no se tenga en productos tipo B. Éste último es muy castigado en el proceso de liquidación.

 Una vez evaluados los consensos y las desviaciones estándar, tomamos la decisión de pronosticar nuestra demanda utilizando el promedio de demanda.

 Como estrategia, definimos que con los % de producción según tipo de fabricante, colocaríamos ordenes de producción a un 69% en fabricantes internacionales y un 31% en fabricante nacional. Lo cual nos hacía muy flexibles para incrementar o reducir el stock según se requiera.

 Optamos también por producir el producto con mas varianza en la planta mas cercana.

 Para poder responder a la variabilidad de la demanda,

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