Caso Barilla

2. Haga un breve diagnóstico de las causas que provocan las dificultades de Barilla, como está descrito en el caso

Existen varios factores que explican la gran fluctuación sobre la cantidad de órdenes recibidas por las plantas elaboradoras de parte de los CDC para los productos secos, entre ellas podemos nombrar:

• Descuentos por volumen de pedido: Barilla ofrecía descuentos a los distribuidores por pedido de cargas enteras de camión, los cuales inducían a los distribuidores a solicitar cantidades grandes de pedidos con menor frecuencia.

• Publicidad: Barilla tenía un plan de publicidad de 10 a 12 campañas al año con cuatro o cinco días de duración, esto generaba un exceso de demanda mientras duraba la campaña sobre todo porque las campañas no contemplan un límite en los pedidos originando que los distribuidores pidieran grandes cantidades de mercadería para cubrir sus necesidades actuales y futuras.

• Distribución: Barilla mantenía largos plazos de entrega de los productos con un promedio de 10 días, variando de 8 a 14 días, lo que obligaba a los distribuidores a mantener altos márgenes de stock, por otro lado los distribuidores no tenían sistemas capaces de realizar pronósticos para generar las cantidades de pedidos necesarias.

• Grandes cantidades de pedidos en cortos periodos de tiempo: Este problema se explica principalmente debido a que los supermercados realizan sus pedidos de acuerdo a la variación de la demanda diaria de sus productos que deben restablecerse en sus estantes. Debido a que los productos deben restablecerse entre 24 y 48 horas, requiere de un rápido servicio de parte de los distribuidores, lo que significa a estos contar con stock necesario para satisfacer la demanda, para ello los distribuidores deben realizar ordenes semanales a los CDC y éstos a las plantas de producción de Barilla.

Dado lo anterior, el problema surge cuando los supermercados tienen una demanda mayor para un determinado producto, deben realizar pedidos diarios por cantidades mayores a las habituales a los distribuidores, los que se quedan sin stock por la mayor demanda del producto, por lo que realizan una orden a los CDC para cubrir los pedidos actuales y futuros, y como la entrega de lo CDC dura al menos una semana, los distribuidores realizan pedidos por un mayor número de la demanda para asegurar el stock, lo que genera que los CDC también realicen con el mismo objetivo, pedidos mayores a las plantas elaboradoras de Barilla.

Lo anterior genera que las plantas elaboradoras de Barilla deban priorizar la elaboración de un producto en particular en altas cantidades al no contar con stock suficiente en el inventario para la demanda. Esta cadena origina que los supermercados cuenten con mayor cantidad de un producto que su demanda, lo que origina que no realicen nuevos pedidos para ese producto, lo que genera que los distribuidores y los CDC también cuenten con sobre stock del producto, pasando de la escasez de un producto a su abundancia en el inventario, lo que explica las fluctuaciones de la demanda de los productos secos de Barilla. El gran problema de estas fluctuaciones significa el alto costo que significa para la planta elaboradora, debido a que cada vez que la planta debía fabricar con rapidez un tipo de producto agotado por el imprevisto aumento de la demanda, debían interrumpir la secuencia de producción modificando las condiciones de temperatura y humedad, perdiendo tiempo para ajustar las condiciones, y luego recuperarlas las condiciones para continuar con la secuencia, lo que se traduce en costos para la planta. Para evitar estos costos, la empresa debe mantener grandes niveles de inventario, y costos financieros por la subutilización del capital. Más todavía, hay una pérdida de imagen y de clientes producida por las roturas de stock. Finalmente, las flotas de distribución son subutilizadas por el uso ineficiente.

• La estrategia JITD, Barilla plantea hacerse cargo sobre el momento y el tamaño de los envíos de productos entre el CDC y los distribuidores, de esta manera JITD especifica las cantidades de entrega adecuados. Esta medida trae una gran resistencia tanto interna como externa. El análisis de este problema se toca en profundidad en la pregunta 3.

3. ¿Qué tipo de conflictos o barreras internas se generan en Barilla y en sus clientes frente a la propuesta de JITD? ¿Qué causa esos conflictos? Si usted fuera Girgio Maggiali, ¿qué haría?

La implementación del programa JITD encontró una fuerte resistencia dentro de Barilla sobre todo en el departamento de ventas y marketing que realizaban observaciones sobre un posible estancamiento en las ventas si el programa JITD se llegaba a implementar, también alto riesgo de no adaptar los envíos con suficiente rapidez a los cambios de la demanda debido a falta de la flexibilidad en la producción de la fábrica.

Además, existían temores al interior de Barilla respecto a la pérdida de autonomía y poder de decisión de los departamentos implicados en el proceso de cambio y posibles redefiniciones funcionales de los puestos de trabajo, también existía un temor a una posible entrada de la competencia, debido a que el programa JITD originaba una menor carga en los almacenes de los distribuidores lo que podría ocasionar espacio para que adquieran productos de la competencia.

Por otro lado, los clientes de Barilla también

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