Caso Basler

1. Contexto de la situación.

Basler es un laboratorio farmacéutico formado por dos médicos, Jim Bastrop y Ken Draeler, ambos relacionados con el mundo de la medicina y la salud. Es una organización estable y conservadora con una filosofía clara: “Somos una pequeña compañía que produce medicinas de gran valor”. Los fundadores siempre se opusieron a fusiones y ampliaciones de sus operaciones. En la siguiente generación el hijo de Draeler ayudó a crear una reputación de “medicinas milagrosas” a través del desarrollo de dos medicinas: Flumen, para el tratamiento del Parkinson; y Gradior, retardador del Alzheimer.

En 1987, la dirección pasó a manos de Robert Bastrop, nieto de uno de los fundadores, quién se convirtió en el primer administrador “no científico” de la compañía. El alentó propuestas de rápido crecimiento y estrategias de expansión, por lo cual en 1989 se adquiere Gyro Labs, una empresa de investigación médica con orientación tecnológica. Gyro apuntaba a desarrollar ideas para retardar el crecimiento cancerígeno.

Con esta adquisición se esperaba que se compartieran recursos, y que Basler ayudara a Gyro con recursos financieros para la investigación, mientras que Gyro ayudara a Basler a lograr un rápido crecimiento. Ambas empresas poseen estilos diferentes, mientras de Basler es una empresa tradicional, más conservadora con vendedores con mucha experiencia y más veteranos, Gyro Labs es una empresa muy tecnológica, innovadora, con una estrategia agresiva y vendedores más jóvenes.

Basler y Gyro Labs tienen culturas organizacionales diferentes, y se decide emplear un enfoque de venta en equipo, teniendo dos representantes de ventas, uno de cada empresa, por lo que surgen una serie de dificultades.

2. Definición de variables claves.

- El gerente comercial Hanna, luego de 1 año, no ha aceptado el cambio en la empresa y en el equipo de ventas. Nunca ha hecho nada, no ha sido proactivo, y tiene resistencia al cambio, lo que ha traspasado a su antiguo equipo de ventas (solo los de Basler).

- No hubo una planificación estratégica de la unión de las dos empresas, con distintas culturas organizacionales.

- No existe un trabajo en equipo, hay malestar entre los vendedores por la formación de equipos de venta con visiones de negocios distintas.

- Los vendedores son especialistas en los productos que tenían a cargo antes de la fusión y no de todos los productos que son actualmente.

- Existe un problema de egos, que hace que ambos líderes no estén dispuestos a ceder ante el otro, ni sinergizar.

3. Definición del problema.

Mala planificación y organización de la fuerza de ventas, falta de estrategia y fallas en la integración de Basler con Gyro, ya que los equipos de venta no tienen dirección, no existe una filosofía organizacional, no hay objetivos, no hay metas y hace falta capacidad resolutiva.

4. Formulación de alternativas de solución.

a) Implementar una estrategia corporativa, con objetivos generales comunes y separar las unidades estratégicas de negocio (Basler y Gyro) y, que cada unidad tenga su propia estrategia de negocios, con un gerente de ventas por UEN (despedir a Hanna por su falta de liderazgo y proactividad) y contar con vendedores especializados en cada unidad.

b) Hacer un plan de integración de la nueva fuerza de ventas y del gerente de ventas, con actividades de integración y capacitación cruzada para tener vendedores integrales y que cada uno maneje todos los productos de Gyro y Basler de igual manera, incorporando un modelo único de gestión y mejorando la comunicación del Hanna con Bastrop.

c) Seguir en equipos de venta combinados, un vendedor de Basler y uno de Gyro Labs, pero redistribuir los equipos, haciendo un análisis de los perfiles de cada vendedor, de modo de poder hacer parejas que se

...