Caso Basler

CASO 1/1 LA COMPLEJIDAD DEL TRABAJO DEL GERENTE DE VENTAS EN BASLER INC.

1.- CONTEXTO:

Basler, empresa pequeña creada en 1908, con muy buenas acreditaciones y prestigio en el mercado de los laboratorios farmacéuticos, siendo sus principales cartas de presentación el desarrollo de Flumen y Gradior. El primero de ellos se le considera como la mejor medicina para el tratamiento del mal de Parkinson y Gradior como uno de los retardadores líderes de la enfermedad de Alzheimer.

Las primeras dos administraciones siempre se opusieron a cualquier fusión comercial para ampliar sus operaciones, centrándose en el concepto de que “somos una empresa pequeña que produce medicinas de gran valor”.

En su tercera administración, liderada por Robert Bastrop, nieto de su fundador y primer no médico en el cargo en la organización, la compañía emprende un período de grandes cambios, con un agresivo plan de expansión y crecimiento. En ese contexto adquiere y se fusiona con Gyro Labs, empresa ubicada en el mismo territorio geográfico ( Nueva Inglaterra ), de investigación médica con orientación tecnológica, con lo que se conseguiría un rápido crecimiento y una muy buena reputación de investigación científica, ya que se consideraba a los científicos de Gyro Labs como brillantes y emprendedores, utilizando en su trabajo ideas de última tecnología.

2.- VARIABLES CLAVES

• Apuesta por el crecimiento, materializada a través de la compra de Gyro Labs, y necesidad de traducirla en buenos resultados por medio de la integración de los dos equipos de venta.

• Carencia de liderazgo y comunicación por parte del Gerente General y Gerente de Ventas.

• Falta de representatividad de la fuerza de ventas, no asumiendo la condición de que forman parte de una sola nueva gran empresa.

• Fusión de 2 empresas e integración de equipos de venta con características distintas, tanto en el rango de edad como en sus aspectos personales, así como en el estilo de ejecución de sus trabajos.

• El canal de comercialización se limitó al existente por parte de Basler, con lo que no se considera la posibilidad de crecimiento a través de los clientes de Gyro Labs.

• Falta de un plan de fusión claramente definido, que permitiera una adecuada integración de ambas empresas y de sus equipos comerciales, evitando con esto la improvisación que se está dando en la actualidad, lo cual genera la inestabilidad e inseguridad en el cargo del Gerente de Ventas.

3.- EL PROBLEMA

Mala implementación del proceso de fusión, lo que deriva en un problema de comunicación grave entre el Gerente General y Gerente de Ventas, y una evidente falta de liderazgo de parte de ambos. Esto implica que no exista una buena relación entre ambos, que el Gerente de Ventas se sienta inseguro y sobrepasado en su control respecto de su fuerza de ventas y que además esto genere un mal clima laboral, falta de identidad y compromiso de la fuerza de ventas, y problemas de integración entre ambos equipos comerciales.

4.- ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

a) Replanificar y revisar en profundidad el proceso de fusión de ambas empresas, verificando que su orientación hacia el logro de los objetivos fijados inicialmente por la administración, así como la integración de ambas empresas, y en especial de sus equipos de venta, sea realmente efectiva.

b) Generar un plan de comunicación integral en la empresa, considerando las distintas áreas de la organización, de manera tal que en la búsqueda de soluciones al problema participen todos los involucrados. Todos los integrantes de la organización deben estar informados de la política y objetivos de la compañía y deben sentirse partícipes de su realización.

c) Separar las líneas de comercialización, manteniendo cada equipo su mercado, formas de trabajar y características personales, con lo que se dejaría de lado la integración privilegiando el crecimiento.

d) Fusionar los equipos comerciales, dejando sólo uno, en reales condiciones de enfrentar la venta de ambas líneas de productos. Sólo un equipo comercial en una sola gran empresa.

e) Revisión del proceso de fusión y generación de un plan de acción con el Gerente de Ventas orientado al logro de los objetivos de la empresa, tanto en términos de los resultados como en la forma en que se llega a ellos. Por la importancia del cargo en la empresa y por el tamaño de ésta, debe alinearse con la política y objetivos de la compañía y sus resultados deberán ser medidos en un período de 3 meses, si éstos no mejoran, se le deberá despedir.

5.- ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

a) Replanificación y revisión de la fusión:

• Permitirá revisar con perspectiva cómo se han dado los hechos, desde el inicio de la fusión hasta la fecha, con lo que se tendrá la oportunidad de corregir aquellos errores que se han cometido en su implementación.

• Mejora la motivación y la moral de los equipos comerciales, generando una clara identificación tanto con el compromiso con el proceso de venta como con los objetivos de la compañía.

• Mejorará la imagen ante los clientes, presentándose ante éstos equipos de trabajo cohesionados, con un solo objetivo en común, y en representación de una sola empresa.

• Mejorarán los resultados financieros de la empresa, ya que contaremos con personal motivado y tendiente al logro de los objetivos.

• Permitirá el desarrollo de distintas actividades de alineación al interior de la compañía, como capacitaciones técnicas y trabajo en equipo. Estos elementos, si bien tienen un costo financiero, reportan beneficios mayores, tanto en el aspecto de clima laboral, como en los resultados para la empresa, ya que sus equipos de venta se encontrarán altamente

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