Caso Emergency Group

1.- ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN AL GRUPO DE ATENCIÓN DE EMERGENCIAS?

El grupo de Atención de Emergencias (ECG) es un proveedor regional del departamento de personal médico de emergencia. ECG ha experimentado un fuerte crecimiento, en parte debido a que proporciona varios servicios de valor agregado sin costo alguno. ECG también ha desarrollado recientemente un sistema de documentación que podría ser vendido como un servicio independiente. ECG goza de una fuerte posición en la región geográfica en la que sirve, su crecimiento se ha producido a expensas de los competidores más débiles.

2.- ¿COMO ES LA INDUSTRIA?

Los Servicios de Emergencias de los hospitales proveen de cuidados inmediatos todo el día a enfermos críticos e individuos heridos y eran una buena puerta de entrada al sistema médico de salud en Estados Unidos. Desde los años 50, el uso de los servicios de emergencias había crecido en forma estable desde 1993 a 2003, el número de visitas a estos servicios creció en aproximadamente un 28% desde 87 millones de vistas a 111 millones .

El crecimiento en el uso fue atribuido a los avances en tratamientos y diagnósticos, lo que a su vez permitía intervenciones más tempranas de enfermedades críticas, como ataques al corazón o traumas, pero otro factor fue el uso de los servicios de emergencia de quienes normalmente tenían un acceso limitado incluso a los más básicos servicios de salud. Incluso personas que tenían acceso a la salud primaria, comenzaron a buscar tratamientos para enfermedades comunes durante las noches y fines de semana cuando las clínicas de salud primaria estaban cerradas. Producto de ello, los Servicios de emergencia trataban todo tipo de problemas, desde un resfrío común hasta enfermedades y accidentes de vida o muerte.

3.- ¿CUAL ES LA COMPETENCIA DEL GRUPO DE EMERGENCIAS?

Steve creyó que dos competidores regionales presentaban la mayor amenaza para ECG.

Emergency Practise Associates (EPA), establecido en Waterloo, Iowa, era el principal competidor de ECG en Iowa. EPA ofrecía médicos, documentación, codificación y servicios de cobranza, llamándose a sí misma como “una empresa de administración de servicios de emergencias”. Si bien ECG tenía un total mayor de hospitales en Iowa, EPA tenía relaciones con varios hospitales grandes y por tanto más horas totales que ECG. EPA sin embargo, tenía muchos menos contratos en los estados vecinos, con sólo un hospital en Illinois, uno en Missouri, dos en Dakota del Sur y cuatro en Minnesota.

Fundado y administrado por un médico carismático y empresario de la medicina de emergencia en 1974, EPA era privada y había apuntado a servicios un poco más grandes que los típicos hospitales asociados a ECG y había cosechado una considerable fidelidad. Pero en los últimos cinco años, el crecimiento de EPA se estancó. ECG había reemplazado a EPA en tres hospitales y jamás había cedido ni un sólo servicio a EPA.

El segundo competidor regional, Healthline Management, INC (HMI) surgió en 1985, también privada y con servicios similares a los de EPA. Además, HMI entregaba formación continua a sus médicos. Pero los hospitales asociados a HMI en el mercado de ECG sólo recibían médicos de emergencia. Centralizado en St. Louis, HMI se enfocó en pequeños hospitales rurales, atendiendo once hospitales en el sureste de Missouri y sur de Illinois. La empresa había sido finalista en cinco licitaciones competitivas al sur de Illinois, pero en cada instancia ECG había prevalecido. ECG había recientemente desplazado a HMI en otro hospital de Illinois donde había atendido por más de ocho años. En 1999, apareció en las noticias que HMI informaba en 20% su crecimiento anual, generando $15,4 millones de dólares en ganancias anuales. Steve no estaba seguro si HMI aún experimentaba este tipo de crecimiento, pero supo que la empresa estaba considerando un ofrecimiento público.

Otros competidores menores eran:

Em Care era la empresa administradora de práctica médica en los Estados Unidos, con 306 contratos en 37 estados, empleando a más de 4,500 médicos de emergencia, Em Care proveía servicios profesionales y servicios de reembolso, y un protocolo o plantilla de documentación estaba disponible así como una variedad de oferta de servicios. Sus clientes rurales sin embargo, raramente participaron más allá de proveer profesionales.

Team Health era una empresa privada fundada por médicos de emergencia en Knoxville, Tennessee, en 1979. Team Health había adquirido numerosos grupos de médicos regionales y nacionales y era la segunda empresa , después de Em Care proveedora de médicos de servicios de emergencias.

PhyAmerica atendía servicios de zonas rurales y urbanas y tuvo una modesta penetración en el medio oeste, aunque no había experimentado crecimiento en los mercados objetivos de ECG, durante los últimos cinco años.

NES (Servicio nacional de Emergencias), grupo de salud, databa desde 1975 y consistía en 64 empresas distintas que eran privadas y con médicos como dueños. NES se había centralizado en California, pero usó un sistema de administración regional. Hacia fines del 2002, NES informó una presencia nacional en más de 140 hospitales y relaciones internacionales contractuales con más de 1,800 médicos. NES atendía pequeños y grandes hospitales y declaró estar creciendo- en Agosto de 2003 un periódico informaba que 18 nuevos clientes se habían sumado en los últimos 10 meses. La empresa era también un líder potente de calidad y mejoramiento continuo, mediante el aseguramiento de la calidad y prácticas de administración de los riesgos. Steve estaba consciente de que NES tenía contratos con algunos hospitales del mercado objetivo de ECG, aunque ninguno en Iowa. En los últimos años, clientes NES que Steve había contactado, decían sentirse abandonados, pobremente atendidos y no apreciados por NES. Tomar ventaja de esta vulnerabilidad había ayudado a ECG a obtener contratos en Minnesota.

El Dr. Woods y Steve reconocían que proveedores independientes de servicios de documentación, codificación y cobranzas implicaban una amenaza de competitividad secundaria o tal vez menor, pero presente. La mayoría de las empresas proveedoras de médicos contrataba a estos proveedores en forma independiente, en lugar de crear nuevos productos. Pero ED podía escoger contratar directamente proveedores independientes tales como Intutec, ePowerdoc, Xpress Tehnologies o T- System para protocolos de documentación.

4.- ¿CUALES SON LOS FACTORES CLAVES DEL ÉXITO DE ECG?

Steve creía que la clave para el éxito de ECG era que consistentemente brindara servicios confiables y a mayor nivel de calidad y atención personal que sus competidores.

4.1 CONTRATOS ADAPTADOS A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.

El principal servicio de ECG era proveer médicos, y los hospitales adaptaban sus necesidades a eventuales relaciones contractuales con ECG para satisfacer sus necesidades particulares.

Los hospitales más pequeños, donde los médicos locales atendían de lunes a viernes, tendían a contratar servicios médicos de fin de semana de modo de no sobrecargar a sus médicos.

Sin importar cuanta cobertura médica un cliente necesitara, ECG hizo todo el reclutamiento, los trámites de certificación y credenciales, y envío de médicos, asegurándose que el profesional correcto estuviera en el lugar correcto y a la hora correcta, más allá de las circunstancias y sus complejidades. Cada cliente firmó un contrato por 3 años, y cada contrato incluyó una provisión autorrenovable hacia el término del contrato. Las tarifas de administración de los servicios pagadas por servicios de emergencia cubrían todos estos servicios y eran competitivos con los competidores de ECG.

4.2.-SERVICIOS CON VALOR AGREGADO

ECG ofrecía varios servicios además de provisión de médicos. No cobraba por estos servicios separadamente, considerándolos cubiertos por las tarifas de los contratos de administración. ECG incorporaba un Programa de Mejoramiento continua de la calidad en cada contrato. Así, el departamento de Calidad otorgaba revisión a sus pares, apoyo a los médicos y formación médica y apoyo para el director. La experiencia mostraba que un plan de mejoramiento de la calidad mejoraba la satisfacción de los pacientes en todos los servicios de emergencias afiliados a ECG.

Otro servicio que agregaba valor era un servicio gratuito de educación in–situ y capacitación en temas de emergencias médicas. Educadores y coordinadores independientes así como miembros seleccionados del equipo administrativo, entregaban un completo plan de capacitación de apoyo a médicos de emergencia, médicos generales así como al personal auxiliar de los hospitales.

ECG era la única organización médica privada en el medio oeste acreditada como proveedora de Educación Médica Continua.

Distinto entre sus competidores, ECG estaba comprometido a una participación directa en el comité y en las reuniones del grupo médico de los servicios de emergencia. En lugar de hacer negocios por teléfono, el Dr. Woods prefería visitar frecuentemente a sus clientes, a menudo, junto a otros miembros del equipo.

Juntos, estos servicios de valor agregado ensalzaban las relaciones laborales entre afiliados y ECG. De hecho, aunque los servicios pagaran más por los servicios de ECG de lo que pagarían sin dicho contrato los beneficios otorgados por ECG eran más valorados que el costo.

4.3.-DESTACAR DOCUMENTACIÓN Y REEMBOLSO

Dado que para los clientes de ECG los sistemas de pago eran complejos y claramente desfavorables en contra de los servicios más pequeños. La investigación de los servicios proveedores de documentación mostró que los sistemas de documentación en servicios de emergencia aumentaron las ganancias de entre 30 a 100% y disminuyeron los costos por transcripciones . Algunos servicios incluso, reportaban ahorros en estos costos de hasta $25,000 al mes.

ECG en un principio respondió a este problema dando apoyo y orientación a los servicios en temas de codificación, documentación y cobranzas. El equipo de ECG revisó los procesos de documentación y codificación de los asociados y luego creó un sistema óptimo de reembolso y administración del riesgo para ellos. Estos sistemas fueron de gran valor práctico y financiero.

El producto ECGdoc era un sistema de protocolo de documentación para registrar los encuentros entre paciente y servicio de emergencia. Basado en orientaciones del gobierno de cumplimiento de documentación médica , el sistema animaba a un mejoramiento continuo de la calidad y cuidado del paciente , codificación apropiada y destacaba el reembolso. Las herramientas de evaluación de médicos y enfermeras se conectaban con “DischargeCare”, un sistema computarizado de instrucciones para el alta de los pacientes. Este sistema completo e integrado de elementos mejoró la calidad del cuidado del paciente, el grado de satisfacción del mismo y el proceso de revisión de los pares.

Aunque el paquete de documentación era un servicio de valor agregado, ECG se dio cuenta de que era posible vender estos servicios de documentación, tratándolo como un departamento de lucro. Sin embargo, no había hecho esto aún. La idea era fijar precios por paciente. La infraestructura del proyecto existente podía absorber el trabajo adicional inherente al aceptar la información médica de otros servicios.

4.4.-VENTAS Y MARKETING

Regularmente Steve realizaba una serie de esfuerzos promocionales para mostrar ECG e identificar potenciales clientes. El principal objetivo de todos sus esfuerzos era ganar acceso a quienes tomaban las decisiones en los servicios mediante una visita personal.

Steve también asistía a Convenciones anuales organizadas por hospitales estatales y grupos de hospitales regionales en el medio oeste (unas 8 convenciones al año). ECG mostraba sus productos en estas convenciones, dándole una oportunidad a él y otros ejecutivos de entrevistarse con muchos y diferentes potenciales clientes.

Steve también promovía los servicios de provisión de médicos mediante avisos en revistas de hospitales o médicas, publicaciones de la asociación de hospitales y vía correo directo. Steve modernizó completamente el correo de la empresa y cuatro veces al año se los enviaba a cada hospital del nicho de mercado de ECG, reconocido por el directorio actualizado anualmente de la Asociación de Hospitales norteamericana. La empresa también mantuvo un sitio web, como puerta de entrada para potenciales clientes, allí mostraba versiones HTML de su último folleto y formularios con elementos interactivos.

5.-COMO CRECIÓ ECG? CUALES ERAN SUS ESTADOS FINANCIEROS?

Rápidamente quedó en evidencia que el Dr. Woods, había hecho una buena elección de nicho para su empresa. Al enfocarse en Minnesota rural y en Iowa, ECG había agregado más contratos cada año desde 1997, con el número de médicos contratados por hora creciendo en un 500% entre 1995 y 2003 Además en los últimos siete años, la tasa de crecimiento anual de ganancias fue un 13,51 %.

En tanto el Dr. Woods acompañara el crecimiento de la empresa, en sus diferentes fases, contrató personal con habilidades específicas en reclutamiento de médicos, acreditación y programación horaria. El Dr. Woods ya no ejercía como médico de emergencias, siguió involucrado en la empresa como su Director y CEO. Durante los primeros años, Woods tuvo consejeros de confianza, un abogado y CPA . Pero nunca tuvo un directorio, él era el directorio. Con experiencia y consiguiendo su grado de abogado, el Dr. Woods no creyó necesitar un directorio. Al crecer la empresa, contrató más personal para apoyar en la administración de la empresa, pero se preocupó de tener un staff administrativo liviano , con autoridad y responsabilidades bien definidos

Recientemente ECG había completado una coordinación regional de servicios , cuatro equipos multifuncionales regionales compuestos por un reclutador , un experto en acreditaciones (aseguraba que los médicos tuviesen una educación correcta, licencias y posgrados) un programador de horarios que asumía la responsabilidad de enviar médicos a los Servicios de emergencias de una región específica. La empresa organizó las regiones para equiparar el número de horas (las obligaciones del equipo variaban entre 5,600 a 7,200 hrs al mes) y la dificultad para llenar esas horas. Aunque ECG tenía su central e Minnesota, el equipo líder comenzó a estudiar la posibilidad de poner personal administrativo en las oficinas regionales.

Para el año 2003 se han ampliado a varios estados con un incremento de los ingresos del 37%, pero que han visto disminuir margen de 13.97% a 5. 7% en los últimos años. Steve Morgan, que es fundamental en la expansión de la empresa se encarga de idear un plan para sostener el crecimiento en los próximos años.

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