Caso Galletas Pillsbury

Casos prácticos (ordinaria) [pic 1]

Hewlett Packard España: Metodología PDCA para la mejora de los procesos (A) (B) (C)

Grupo 3.

• (1) Analiza, en detalle, el diagrama de flujo e identifica un problema principal que encuentres en el proceso de reparación de averías y determina qué tipo de consecuencias podría tener para la empresa.

Tras analizar el diagrama de flujo, observamos varios problemas. Si tenemos que elegir uno, sería que quien recibe la llamada telefónica, no tiene capacidad técnica para gestionar de manera correcta la intervención.

No puede diagnosticar el problema reportado y esto le impide:

• Dar una respuesta concreta al cliente con posible fecha/hora de visita, mucho menos tener en cuenta gravedad y/o urgencia de la intervención.
• Resolver el problema telefónicamente si fuera el caso.
• Solicitar la pieza de repuesto en caso de ser necesaria y enviarla al cliente
• Evitar pérdida de tiempo entre que se contacta al especialista y el especialista llama al cliente y se definen los pasos a seguir.

Consecuencias:

• Mala imagen de la empresa al no tener un proceso de soporte eficiente.
• Malestar en los clientes al reportar un problema y no recibir información ni propuesta de solución, denotando falta de profesionalidad y eficiencia generándole inseguridad e insatisfacción.
• Pérdida de tiempo y molestias al cliente al necesitar un segundo contacto con el cliente para clarificar el problema con el especialista y llegar a la solución propuesta.
• Demora en la solicitud de piezas necesarias según sea el caso

Todos estos factores, redundan en un mayor tiempo de intervención, mayor coste operativo para la empresa y por consiguiente, mayor costo del servicio para el cliente.

• (2) Explica el enfoque adoptado por JCB. ¿Tomarías la misma decisión?

JCB plantea que enviando los repuestos a la casa del cliente se evitan tiempos de demora y desplazamiento del ingeniero al pasar a recoger los repuestos por la oficina y luego ir a casa del cliente. Esto en principio es correcto, está atacando a uno de los mayores problemas pero no está brindando todas las posibles soluciones ni responde a otras deficiencias que surgen del análisis del diagrama de flujo y que también afectan a los tiempos, costos y a la calidad del servicio como son:

• Generación de múltiples comunicaciones innecesarias
• Falta de coordinación en la fecha / horario de visita según disponibilidad del técnico y cliente
• Doble stock (Madrid y en la oficina) generando doble costos de piezas, almacenaje, manipulación, etc.
• Historial de intervenciones por clientes y averías, que faciliten la tarea de definir el problema y minimicen el porcentaje de error en el diagnóstico de incidencias.

• (3) Elige y desarrolla un objetivo que relacione coste/inventario adecuado para implementar en esta empresa.

Un objetivo que mejorará el proceso en relación coste/inventario sería la reducción de 2 (o más) centros de almacenaje de repuestos existentes a uno.

Ind cambio: Reducción

Ind Calidad: Costo de stock, almacenamiento y manipulación

Objetivo cuantificado: Reducción de 20% en el costo

Plazo: 16 meses

Proceso: Almacenamiento y logística

Cada técnico tendría un stock mínimo y predefinido de piezas, las más baratas y más frecuentemente utilizadas.

Un almacén centralizado. La persona que recepciona las llamadas debe ser un especialista que detecte los problemas y defina si es necesaria la utilización de piezas de repuesto y de ser el caso, verificar si la pieza está dentro del stock que llevan los técnicos, y de no estar, deberá solicitar que se envíe la pieza del depósito central al cliente.

• (4) Analiza los métodos empleados para lograr el objetivo planteado en el caso. ¿Qué método emplearías para alcanzar el objetivo que te has fijado?

La dirección de la compañía planea de uno a tres objetivos de ruptura al año. Para cumplir con dichos objetivos, la dirección general y las direcciones funcionales trabajan conjuntamente difundiendo entre la organización los objetivos planteados mediante cafés informativos, así como con frecuentes contactos y se seleccionan equipos de mejora. En este caso que nos ocupa, los integrantes promotores del proyecto de mejora son del departamento de Customer Engineer, cuyo principal propósito es el de arreglar “in situ” las averías de los sistemas informáticos de los clientes de HP. El proyecto que propusieron es el de mejorar el proceso de resolución de las averías de los clientes, con el propósito de:

• Mejorar la productividad aumentando el número de intervenciones.
• Mejorar el tiempo de respuesta, prestando al cliente un servicio más rápido.
• Mejora en la calidad del trabajo de cada ingeniero.

Con estas mejoras, pretendían obtener los siguientes beneficios:

• Aumento de la productividad.
• Disminución de los picos de trabajo, mediante una mejor coordinación y planificación de la organización.
• Disminución del tiempo de respuesta al cliente.
• Beneficio expandible a toda la organización de soporte.
• No aporta costes adicionales de implantación.
• Mayor satisfacción de los clientes.

Así, el objetivo que finalmente se marcaron fue el de reducir el tiempo de intervención en una 1 hora por ingeniero en noviembre de 1992 en el proceso de reparación “on site”(inicialmente centrados en las zonas de provincia de Barcelona más alejadas de la capital).

Para reducir el tiempo de intervención, vieron que tendrían que analizar cuál era el tiempo medio de intervención en ese momento, desglosado por las etapas que el diagrama de flujo de la actividad requería. Es decir:

• Tiempo del trayecto casa-oficina.
• Tiempo consumido en la oficina.
• Tiempo del trayecto oficina- casa del cliente.
• Tiempo de reparación.

La siguiente tarea fue la de conseguir información sobre tiempos parciales sobre esos indicadores de los últimos años. Después de conseguir información de la dirección obtuvieron la media de las intervenciones de los últimos años en las áreas 2 y 3 y realizaron una encuesta a los CE de Barcelona. Gracias a ello, obtuvieron:

• Tiempo del trayecto casa-oficina: 25 minutos.
• Tiempo consumido en la oficina: 1,5 horas.
• Tiempo del trayecto oficina- casa del cliente: 1,7 horas.
• Tiempo de reparación: 1,3 horas.

A raíz de estos resultados, identificaron que la principal causa que afectaba al tiempo de intervención era que se tardaba mucho en salir de la oficina.

A nuestro juicio, el objetivo no era el adecuado. Sin embargo, si partimos de la premisa de que el objetivo era el adecuado, los pasos que siguió el equipo ICET fueron los acertados porque les permitió obtener información de una parte del proceso que querían mejorar. Sin embargo, solamente incidieron en una de las partes que están implicadas en el proceso, sin tocar apenas el proceso de envío del stock o el de recepción de llamadas.

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