Caso Lan Est. Competitiva

I. Antecedentes

LAN Airlines es una aerolínea chilena con sede en Santiago de Chile. Opera a través de cinco empresas que crean las rutas de sus pasajeros: LAN Express para vuelos dentro de Chile, LAN Perú, LAN Ecuador, LAN Argentina y LAN Airlines, la empresa matriz que administra la mayoría de los vuelos internacionales de sus pasajeros. Nace en 1929 como LAN Chile S.A., creada por el Gobierno, transformándose así en la primera aerolínea del país. A partir de 1994, LAN es privatizada en su totalidad tras su adquisición por los grupos familiares Cueto y Piñera.

En un principio, la estrategia de diferenciación de LAN consistió en hacer actividades de transporte de carga en paralelo con el ofrecimiento de un elevado nivel de servicio a sus pasajeros. Dado que la aerolínea se encontraba geográficamente apartada, la mayoría de las rutas a cubrir eran de larga distancia, por lo que fueron necesarios aviones más grandes, identificando inmediatamente una oportunidad para sacar el mayor provecho de estos activos. A medida que la empresa continuaba creciendo, añadió a su plan inicial el desarrollo de una amplia gama de rutas de vuelo y de expansión de centros logísticos (filiales en el extranjero). Además, logró fortalecer lo anterior y su imagen de marca al integrarse a la alianza Oneworld, obteniendo no sólo la oportunidad de llegar a 675 destinos en 150 países, sino que también la chance de acceder a acuerdos bilaterales con aerolíneas líderes del mundo.

En la actualidad, el modelo de negocios de LAN está basado en la cobertura de tres mercados. En primer lugar, el mercado de transporte aéreo nacional, en el que se desarrolló una estrategia competitiva de liderazgo en costos en el año 2006 y que tuvo su origen en una tendencia en la industria de aerolíneas latinoamericanas. En segundo lugar, el transporte aéreo internacional, que contempla el 76% de la capacidad de pasajeros de la aerolínea, y que entrega tres ofertas tarifarias: turista, business y primera clase.

El enfoque dirigido a este negocio corresponde a entregar un servicio completo, seguro y eficiente a sus pasajeros, gracias a la buena gestión de este enfoque, LAN ha recibido varios premios internacionales por su

destacado nivel de servicio. Finalmente, para el transporte de carga a nivel mundial, LAN no sólo utiliza aviones cargueros especializados, sino que aprovechaba las bodegas de los aviones de pasajeros para transportar carga. A diferencia de los negocios anteriores, éste es de carácter unidireccional (envío sin retorno), y es administrado tanto por LAN Airlines como por LAN Cargo, apoyadas por sus filiales mexicanas y brasileñas: MasAir y Absa, respectivamente.

II. Problemática

Si bien LAN ha logrado un crecimiento y rentabilidades sobresalientes producto de sus estrategias de negocios, la aerolínea se ve enfrentada a un reto considerable: ¿Es posible que coexistan sus modelos estratégicos en el tiempo, aumentando los márgenes de operación con la integración de los tres modelos?

Para responder esta pregunta, primero se realizará un análisis de industria, que junto a los antecedentes entregados nos permitirá desarrollar un análisis FODA, para ver si LAN tiene las fortalezas suficientes para mantener las estrategias en el futuro.

III. Análisis de Industria (Porter)

A continuación, se detallarán cada una de las cinco fuerzas para la industria de transporte aéreo, tanto de pasajeros como de carga, en américa latina:

1. La Amenaza de Nuevos Entrantes es media alta, dado que existen múltiples aerolíneas europeas y asiáticas que cuentan con los activos suficientes para operar rutas en el continente, lo cual no implica una gran inversión. Además el sistema de alianzas entre aerolíneas permite la penetración de estas a nuevos mercados. Lo anterior se ve fortalecido con la adopción de estrategias de bajos costos, lo cual puede acelerar el proceso de penetración, en especial en los vuelos internacionales (Europa-Asia / Latinoamérica). Para el caso de viajes locales en el continente, la amenaza disminuye dada las altas barreras de entrada, como las regulaciones legales, publicidad (gran posicionamiento de marcas existentes) e infraestructura. Lo mismo sucede con el transporte de carga.

2. La Amenaza de Productos Sustitutos es media, en primer lugar, dado que en el transporte local se pueden fortalecer proyectos de carreteras o trenes de alta velocidad, que facilite las comunicaciones entre ciudades o países del continente, lo cual representa una amenaza alta. Sin embargo, en los viajes internacionales y transporte de carga es baja, dado que el desarrollo de proyectos que impulsensustitutos requieren de alta inversión y son prácticamente inviables.

3. El Poder de Negociación de los Proveedores es alta, en primer lugar con los fabricantes de aviones, donde solo existen dos con los estándares requeridos para el transporte comercial (Boeing y Airbus). La distribución de petróleo se realiza con pocas empresas y en general a través de concesiones, al igual que los servicios terrestres en aeropuertos y los propios derechos de aterrizaje.

4. El Poder de Negociación de los Compradores es alta, principalmente por ser un servicio con una demanda altamente sensible al precio. Los compradores además tienen pocos costos de cambio entre empresas, al verlas con pocas diferencias.

5. La Rivalidad entre los Competidores Existentes es alta, ya que existe una alta competencia registrada en los canales de distribución, como lo son agencias de viajes, e-commerce y puntos de ventas propios. Se evidencia campañas publicitarias y promociones que buscas captar nuevos clientes, como también grupos de socios y alianzas estratégicas para fidelizar clientes. Las regulaciones incentivan la competencia para las empresas que tengan los permisos necesarios.

6. Poder de Negociación de los Canales es muy alto, dado que estos se encuentran concentrados (GDS), las agencias buscan reducir los costos para optimizar sus beneficios, y los sitios web han permitido a los clientes comparar precios entre aerolíneas.

Dado al nivel alto de la mayoría de las fuerzas evaluadas con anterioridad, se concluye que la industria no es atractiva para nuevos

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