HCL - Caso de Estudio: Ventaja Competitiva

Caso de Estudio:

Ventaja competitiva de HCL a través de su política y estrategias innovadoras.

CONTENIDO

1.        Introducción        

1.1        Propósito        

1.2        Marco conceptual        

2.        Antecedentes        

3.        Contexto y Ambiente        

4.        Desarrollo        

4.1        La Base del cambio: EFCS        

4.2        La inversión de la pirámide        

4.2.1.        Los conceptos de la inversión        

4.2.2.        La revelación        

4.2.3.        Rendición de cuentas a la inversa        

4.2.3.1.        El concepto del SSD        

4.2.3.2.        Objetivo: Cero ticket        

4.2.3.3.        Apertura de la evaluación 360        

4.2.3.4.        Sustitución de las “zonas de autoridad” por “ámbitos de influencia”        

4.2.3.5.        Comienzo de la inversión de la pirámide        

4.2.4.        Efectos y Conclusiones        

4.3        Reformular el rol del CEO        

4.3.1.        Demostrar que existe mayor conocimiento fuera de la oficina del CEO que dentro de ella:        

4.3.2.        Potenciar la pasión de los empleados        

4.3.3.        Incorporar al cliente en las decisiones        

4.3.4.        Llevar la transparencia a un nuevo nivel        

4.3.5.        Trasladar la responsabilidad durante las adquisiciones        

5.        Conclusiones y Cierre        

6.        Comentarios y Aportes        

6.1        Un enfoque inclusivo no funciona en épocas de crisis        

6.2        El EFCS no se necesita cuando la compañía está “bien”        

6.3        Los clientes no van a ver el valor a través del EFCS        

6.4        La implementación requiere iniciativas a gran escala        

6.5        El EFCS no se relaciona con la performance        

7.        Bibliografía        

7.1        Bibliografía        

7.2        Bibliografía electrónica        

1. Introducción

La situación a estudiar comprende a la empresa HCL, la cual en el año 2004 advierte que comienza a perder mercado y competitividad a manos de la competencia y su productividad se veía seriamente afectada como consecuencia directa de un índice de rotación muy superior a la media del mercado y, mediante la aplicación de innovadoras políticas y estrategias logró revertir la situación y en 4 años obtener un crecimiento de la facturación de 300%.

1. Propósito

El propósito del presente trabajo es, a través de la metodología de caso de estudio, analizar las  posibles estrategias y políticas innovadoras aplicadas por HCL que puedan traducirse en una ventaja competitiva para la organización, y que la llevaron a este crecimiento extraordinario en el periodo que se extiende desde Abril de 2005 hasta finales de 2010.

La ventaja competitiva que observamos supone el posicionamiento de HCL en el mercado como una compañía centrada en crear valor bidireccional y no interesada únicamente en el volumen de negocios a través de la utilización de estrategias innovadoras para el desarrollo organizacional y con la intención de desarrollar alianzas estratégicas y relaciones de largo aliento con sus clientes.

Algunos estudiosos del management consideran que el modelo organizacional implantado en HCL representa el futuro de la administración, David Kirkpatrick (editor de Fortune) luego de una entrevista con el CEO Vineet Nayar dijo “vi el futuro del management en India”^[1]. También es material para casos de estudios de la Universidad de Harvard y materia prima para numerosas facultades a nivel mundial.

1. Marco conceptual

El marco conceptual a utilizar esta definido por la Teoría General de la Administración y sus enfoques humanista, estructuralista y del comportamiento en la organización. Para ello analizamos el desarrollo conceptual que incluye cada teoría y modelo que compone el enfoque y lo comparamos con la evolución de la situación en HCL, los cambios incurridos, los efectos generados por los mismos y la situación actual de la organización para descubrir si los principales lineamientos dados por los desarrollos teóricos mencionados anteriormente estaban, finalmente presentes, en la organización a estudiar.

1. Antecedentes

La empresa HCL fue fundada en el año 1976 por Shiv Nadar, Arjun Malhorta, Subhash Arora, Badam Kishore Kumar, T.V Bharadwaj y Arun Kumar, quiénes originalmente la bautizaron Microcomp Limited, cuyo foco era el diseño y la producción de calculadoras científicas. Esta unión proporcionó a los fundadores el capital suficiente para cambiar el rumbo originalmente planteado y centralizar sus esfuerzos en la manufacturación de computadoras personales, un mercado que desde la aprobación del acto de regulación del mercado cambiario y de la inversión extranjera en 1974 se encontraba con la posibilidad franca expansión.

La organización en cuestión surgió inicialmente en el garaje de Nadar para luego recibir ayuda del gobierno de Uttar Padesh y mudarse a la zona de Noida bajo el nombre de ¨Hindustan Computer Limited¨.  

Como forma de acelerar el crecimiento, y basándose en la fuerte figura de liderazgo y visión futurista de Shiv Nadar se reclutaron a los mejores ingenieros y administradores a través del pago de un salario superior a la media, incluso superior a lo pagado por Citibank en la India y del ofrecimiento de la posibilidad de crecimiento personal y profesional. Nadar creía que ¨si algo era factible pero no había sido intentado aún, valía la pena hacerlo. No debía de existir el miedo al fracaso¨. Es así que invirtiendo fuertemente en I&D, HCL se convirtió en el faro tecnológico de India, en la voz cantante y el líder a seguir. Es así que los sistemas de computación de HCL llegaron antes al mercado que los de Apple, y el lenguaje de programación de cuarta generación antes que Oracle.

La década del 80 fueron los años dorados de HCL.

En el final de la década del 80, dos tendencias afectaron negativamente a HCL. La primera fue el cambio financiero en el negocio de la computación. Al hardware volverse más y más un comodity, el software y los servicios se convirtieron en el generador de valor principal en la industria y competidores como Wipro, Tata Consultancy e Infosys entraron al ruedo, mientras HCL se limitó a generar valor a través del hardware. La segunda fue consecuencia inmediata de la tendencia anterior y la decisión de HCL de mantenerse dentro de la producción de hardware y el intento de internalización de sus productos, pero el mercado norteamericano no respondió de forma positiva, ya que percibía a los productos de HCL de calidad inferior. Para combatir esta situación, HCL generó una alianza estratégica con Hewlett Packard para poder ingresar al mercado americano.

A principios de la década del 90 y hasta el final de la misma, las tendencias siguieron afectando negativamente a HCL.  La desregulación del mercado de TI por parte del gobierno indio generó la vuelta a la acción de IBM y acrecentó la ya feroz competencia. Por otro lado, los clientes estaban demandando la integración de los servicios de IT que les proporcionaran una ventaja competitiva. Finalmente, India se estaba posicionando como mercado de outsorcing en lo que a tecnología respecta debido a su bajo costo operativo, principalmente en todo lo que refería a las supuestas medidas paliativas que el Y2K implicaba por el cambio de milenio. HCL decidió no ingresar a la competencia por menor precio, pero esto resultó en un grave error, puesto que las empresas que si tomaron este desafío, generaron alianzas estratégicas con sus clientes con líderes de empresas globales, comenzando así la erosión de market share de HCL.

...