Caso Toyota Motor Manufacturing

Índice

1        RESUMEN        3

2        PRESENTACIÓN DEL CASO        3

3        DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL        5

4        ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA        6

5        DECISIÓN DEL CASO        9

6        REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS        12

7        ANEXOS        13

1. RESUMEN

La planta de Toyota Motor Manufacturing, presenta una disminución de su tasa de productividad debido al excesivo inventario producido por errores en la distribución de asientos por parte de Kentucky Framed Seat, sin embargo, el mayor problema se encontraba al momento de colocar los asientos, puesto que, se producía la rotura y desprendimiento de un gancho del asiento lo que provocaba que se den soluciones posteriores incrementando así el tiempo extra de trabajo y el inventario. Como parte de la solución a este problema, se ha propuesto implementar herramientas como los Core Tools para mitigar los inconvenientes y en caso de presentarse alguno, solucionar de inmediato. Se propone también, profundizar la cultura del Sistema de Producción Toyota en los miembros de TMM y KFS, además de incrementar controles rigurosos al momento de recibir los asientos de KFS.

1. PRESENTACIÓN DEL CASO

La empresa japonesa Toyota, decide abrir una planta en USA con el nombre de Toyota Motor Manufacturing (TMM), con la finalidad de remplazar el volumen de importaciones desde Japón del modelo de auto Camry, que constituía una tercera parte del mercado norteamericano de autos.

Toyota siempre se ha esforzado por ofrecer autos de alta calidad para sus clientes. Debido a la crisis comercial que enfrentó Japón, después de la segunda guerra mundial Toyota evolucionó con el Sistema de Producción Toyota (SPT) para responder a dicha crisis comercial. El SPT busca eliminar desperdicios mediante dos principios que hacen de pilar al sistema, estos principios son Just in Time (JIT) que reza producir lo que es necesario, en la cantidad necesaria y de manera oportuna; el segundo principio es Jidoka, éste principio pone en evidencia de manera inmediata los problemas que surgen en producción. Con la finalidad de resolver problemas que se pudieran presentar en el menor tiempo posible, Toyota inculcaba el buen pensamiento entre sus empleados mediante las capacitaciones continuas y oportunas.

En Julio de 1988, TMM arranca sus operaciones en Georgetown bajo la dirección de Doug Friesen director de la planta. La planta tenía una capacidad de producción anual de 200 mil Toyota modelo sedan Camry. Toyota Motor Company (TMC) replicó lo más exacto posible la línea de Tsutsumi (planta de producción en Japón) en TMM. Personal de la planta de Tsutsumi ayudaron al personal de TMM a resolver problemas encontrados en la planta basándose en la experiencia adquirida en la planta de Japón.

TMC, mientras se construía la planta en USA, decidió enviar centenares de empleados a la planta de Tsutsumi como un programa de reclutamiento y capacitación. Una vez arrancada las operaciones, TMC envía personal de Tsutsumi a Georgetown como entrenadores temporales para que se reforzaran las bases del SPT.

Mike DaPrile quien era el encargado del área de ensamble en la planta, tenía a su cargo 769 miembros del equipo, cada línea de ensamble empleaba herramientas Kaizen y Jidoka. Una línea verde y roja en la línea de ensamble marcaban el principio y el fin de cada estación de trabajo. Si un miembro del equipo sufría un retraso o se enfrentaba a un problema, jalaba el cordón andon, para que el líder del equipo pueda asistir a la estación de trabajo marcada a verificar la situación. En promedio, un miembro del equipo tiraba el cordón andon una docenas de veces por turno, y normalmente, uno de estos jalones andon resultaba en un paro real de la línea.

El área de control de producción (CP), era la encargada de proveer de manera oportuna las piezas necesarias para cada operación de la planta, además debía coordinar con TCM, con la compañía de ventas y con los proveedores. Para cumplir con las variedades de autos, CP utilizaba los pronósticos y planeación que TCM manejaba. La planificación de proceso utilizaba dos principios bajo JIT, el primero es Heijunka, esto lograba demanda de piezas de manera uniforme. El segundo principio era Kanban que ayudaba a contener información detallada de los lotes de producción.

Rodger Lewis era el encargado del área de control de calidad, éste departamento se encargaba de revisar de manera minuciosa que se cumplan con los estrictos estándares de calidad con los que se manejaba la planta, en caso de encontrar algún defecto, procedían de manera inmediata a devolver a una estación de ensamblaje para que se corrija el error encontrado.

Kevin Smith, director de compras, debía concentrarse en la administración de costos a largo plazo y de realizar las compras de partes y piezas para el funcionamiento en flujo de las líneas de la planta.

El asiento del Camry constaba de varias piezas, debido a esto, el asiento para su ensamble final representaba un reto debido a que era propensa a daños. Kentucky Framed Seat (KFS) era el único proveedor de asientos de TMM. En el año 1987, KFS se dedicó a aprender de los proveedores de asientos japoneses de TCM, los expertos de Kaizen también ayudaron a KFS a utilizar herramientas para la mejora continua. KFS y TMM trabajaban de manera sincronizada, lo que se evidenciaba en la satisfacción por parte de TCM.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

El problema central de la empresa Toyota Motor Manufacturing es la reducción de la tasa de producción de 95% a 85%, lo cual significa un déficit de 45 autos por turno, los cuales deben ser reparados con tiempo extra. Las causas que llevan a la ocurrencia del problema es el alarmante nivel de autos en inventario fuera de línea. Realizando un análisis de Ishikawa como se muestra en el Anexo 2, podemos evidenciar que este elevado nivel de inventario se produce en su mayoría por las fallas en los asientos debido a la rotura o desprendimiento del gancho del asiento trasero, este problema se da ya que el asiento del Camry es antiguo y además se cambió el material del gancho de metal a plástico.

Otras causas, por las cuales se agudizaba el nivel de inventario, se debían a que los controles realizados y la respectiva notificación por medio del cordón andon, no permitía una corrección de manera inmediata, el carro continuaba por la línea de ensamble hasta llegar al área de control de calidad donde el vehículo con defectos era transferido al área clínica para el cambio de asiento, se notificaba a KFS de la eventualidad y se esperaba a que éste envíe nuevos asientos que en ocasiones los enviaba con el color o modelo equivocado, provocando así una mayor pérdida de tiempo.

Shirley Sargent, quien era la líder del ensamble en “Final 2”, no realizaba de manera oportuna los controles respectivos en la línea de ensamble, esto debido a que era la responsable de capacitar junto con sus líderes de equipo al nuevo personal que recibió por programa de rotación a principios de abril.

1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA

4.1 Intensificar enseñanzas y control de calidad de asientos a KFS

Se puede evidenciar en el caso de estudio, que TMM carece de un plan de compra de piezas lo cual intensifica el problema por parte de KFS, puesto que no pueden contar con un plan de producción de los asientos. KFS se encuentra siempre a la expectativa de los pedidos por parte de TMM que en ocasiones no llegan a ser realizados con un tiempo prudencial de anticipación. En el caso de Nissan al igual que Mitsubishi se encontraban con disminución de su participación en el mercado, por debajo de Toyota, esto debido a que sus altos costos de producción eran elevados por no contar con una gestión de proveedores adecuada. Decidieron implementar herramientas de mejora de su cadena de suministro, lo cual les trajo beneficios inmediatos y bajaron sus costos de producción. Una de las actividades primordiales desarrolladas fue entregar un plan de producción trimestral al proveedor, con lo que ellos ya tenían en cuenta las piezas necesarias a desarrollar para los próximos 3 meses (Tomino et al., 2009).

Es evidente que por parte de TMM no existe un control riguroso al momento de recibir los asientos de KFS, lo cual provoca que, en el momento de ensamblar los asientos, algunos recién sean descubiertos con defectos o modelos y colores equivocados. Realizar un control oportuno de los asientos disminuirá en gran medida los fallos al momento de ensamblar, porque será reportado de manera pertinente al proveedor para que este tome medidas correctivas de inmediato.

Joshi en el 2009 establece qué, existen dos grandes herramientas para que la relación con proveedores sea satisfactoria. En primer lugar, el papel del control en las relaciones de intercambio es asegurar que las acciones prometidas se lleven a cabo y asegurarse de que la relación se está acercando al logro de las metas deseadas.  Investigaciones previas han identificado dos dimensiones de control: información y refuerzo; la primera se refiere a actividades como el establecimiento de objetivos, el seguimiento y la retroalimentación y la última se refiere a actividades como la administración de recompensas / castigos. En segundo lugar, se dice que la comunicación entre socios de intercambio es colaborativa cuando se caracteriza por alta frecuencia, es decir, cuando hay una cantidad sustancial de intercambio de información; alta formalidad, es decir, cuando hay interacciones rutinarias; alta retroalimentación recíproca; y el uso de la racionalidad como medio para lograr influencia. Por lo tanto, en el contexto específico de las relaciones fabricante-proveedor, la comunicación colaborativa se define como la medida en que los fabricantes se comunican con sus proveedores de manera frecuente, formal y recíproca mientras utilizan la racionalidad como un medio para influir en ellos. (Joshi, 2009)

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