Comportamiento Organizacional

situaciones como esta? La molestia se

desvía hacia afuera propagando rumo­

res, murmurando en los pasillos, des­

valorizando lo que el otro dice o hace,

y en casos más graves podría llegarse a

traiciones personales; pero, eso sí, todo

soto voce, nada al descubierto, «nos to­

leramos en la superficie, pero nos tira­

mos a matar por debajo». Cuán distin­

tas pueden ser las cosas, si se fomenta

una cultura donde se aprenda a dar y

recibir juicios negativos, respetuosos

y debidamente sustentados, donde se

pueda airear lo que requiera ser aven­

tado, donde la persona con un proble­

ma se dirige a la persona que tiene la

solución y donde se analizan procesos

en forma integral haciendo las críticas

pertinentes, no dirigidas a culpar sino

a prevenir la repetición de situaciones

indeseables.

Dificultad para sostener

conversaciones relevantes

Buena parte de las conversaciones sos­

tenidas en el trabajo están dirigidas a la

emisión de juicios. Se invierte una can­

tidad considerable de tiempo emitien­

do opiniones, la mayoría de las veces

poco sustentadas, de lo que acontece

en la organización, del porqué las per­

sonas hacen o no hacen determinadas

cosas, sin advertir que de esa manera

lo que se hace es girar circularmente

sin generar opciones válidas para solu­

cionar los problemas.

Es mucho el desgaste que se

produce cuando prevalecen opinio­

nes poco fundamentadas, cuando se

etiqueta a las personas en categorías

desacertadas que no corresponden a la

realidad. Esa actitud, que tiene mucho

de agresiva, genera inmediatamente

una defensa de la parte afectada. El

resultado es que una porción, a veces

significativa, de la energía corporativa

se malgasta en atacar y defender en

lugar de orientarse hacia acciones más

constructivas, como sería la gestación

de equipos de alto desempeño me­

diante conversaciones dirigidas a ex­

plorar acciones posibles encaminadas

a solucionar problemas, a coordinar

acciones o a generar posibles conversa­

ciones cuando el tema es muy sensible

y requiere alguna agenda previa. Estas

prácticas de conversación suelen ro­

bustecer a las personas y a los equipos

en la búsqueda de soluciones perma­

nentes a los problemas organizaciona­

les, y conjuran situaciones en las que

prevalecen juicios infundados.

La necesidad de una cultura

abierta

¿Qué tiene en común estas cuatro di­

ficultades? Que el establecimiento de

prácticas gerenciales saludables —para

desarrollar un liderazgo participativo,

establecer relaciones empáticas, emitir

juicios críticos y sostener conversacio­

nes relevantes— requiere una cultura

abierta, poco represiva, que estimule el

diálogo franco y, sobre todo, permita

la manifestación de la emocionalidad

como algo natural y consustancial al ser

humano. La represión cultural de esta

posibilidad ha causado daños importan­

tes en las relaciones entre las personas,

no solo en el entorno laboral sino tam­

bién en el familiar. La inhibición de sen­

timientos es causa de infelicidad, rabia

soterrada, resentimiento en no pocos ca­

sos, angustia, tristeza y tantas otras emo­

ciones indeseables que merman inne­

cesariamente el bienestar y disminuyen

la

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