COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas.

Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.

En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a las que se les llama subordinados.

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Describir: Es el modo en que se conducen las personas

Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen.

Predecir: La conducta futura de los empleados

Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.

1.1 DESARROLLO HISTORICO

PRIMERAS PRÁCTICAS

Adam Smith. Sobre las ventajas económicas que obtener más organizaciones y la sociedad en razón, de la división del trabajo. Smith llego a la conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad por que incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creación de inventos y maquinas que ahorran trabajo. Las ventajas económicas de la especialización laboral mencionadas hace doscientos años por Adam Smith, sin duda, han estimulado el amplio desarrollo de los procesos de producción en línea registrados en este siglo.

Charles Babbage. Inglés y profesor de matemáticas, amplió las virtudes de la división del trabajo que había articulado Adam Smith. En su libro Sobre la economía de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbage amplió la lista de ventajas que se derivaban de la división del trabajo de Smith, con las siguientes:

1. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo.

2. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje.

3. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad.

4. Permite que las habilidades y capacidades físicas de las personas se integren mejor a las actividades específicas.

Es más, Babbage propuso que las economías debidas a la especialización deberían tener tanta importancia para el trabajo mental como para el físico.

Robert Owen. Fue un empresario galés que adquirió su primera fábrica en 1789, a la edad de 18 años. Es importante para la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que el creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores.

Owen, que sentía repugnancia ante las duras prácticas que veía en las fábricas (como el empleo de niños mucho con menos de 10 años con jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables), se convirtió en reformador.

Regañaba a los dueños de las fábricas por tratar el equipo mejor que sus empleados.

Owen decía que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores inversiones que podían realizados ejecutivos de negocios. Decía que manifestar interés por los empleados era rentable para los administradores y aliviaba la miseria humana.

Para su época, Owen era un idealista. Proponía un lugar de trabajo utópico que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelantó a su tiempo más de cien años, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadas laborales se emitieran leyes para el trabajo de niños, hubiera educación pública, las compañías proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaran en proyectos de la comunidad.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista de la administración, o sea, la creencia en que la atención específica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad. En contraste con el énfasis principalmente técnico de la administración científica, un tema común del enfoque conductista es la necesidad de prestar atención a la gente. La administración científica no pasó por alto a las personas. Por ejemplo destacó fuertemente los incentivos financieros para incrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempeñar el trabajo en forma muy eficiente.

El comportamiento organizacional también está fuertemente influido por la sociología en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antropólogos culturales también contribuyen a la comprensión de la cultura organizacional (los valores y usanzas de una empresa). En años recientes varias compañías han contratado antropólogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. El comportamiento organizacional también obtiene elementos de juicios de la ciencia política para entender la distribución de poder en las organizaciones.

Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los estudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la administración y liderazgo.

LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Muchos especialistas señalan a los estudios de Hawthorne como el verdadero principio del enfoque conductista de la administración. Sin los nuevos elementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamiento organizacional podría no haber surgido como disciplina. El propósito del primer estudio, llevado a cabo en la fábrica de Hawthorne de Western Electric (una subsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado en la productividad.

En este estudio se dividió a los trabajadores en un grupo experimental y uno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de 24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneció constante.

Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aumentó con cada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, el desempeño del grupo de control también cambió. La productividad de este grupo aumentó aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental. Después se redujo el alumbrado en el área de trabajo del grupo experimental. La productividad de este grupo siguió aumentando, lo mismo que la del grupo de control. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero sólo cuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Los investigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminación había causado los cambios en la productividad.

El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arrojó resultados similares durante un periodo de seis años. En este caso se exploraron las relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad.

Primero se estableció la producción normal sin periodos formales de descanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos de descanso de diversos lapsos y frecuencia. La producción se incrementó según aumentaban la frecuencia y la duración de los periodos de descanso. Por último, se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio como resultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividad permaneció en el alto nivel acostumbrado.

Una interpretación de estos resultados era que los trabajadores que participaron en el experimento les gustaban ser el centro de atención. Los obreros reaccionaban positivamente por que la administración se preocupaba por ellos. A este fenómeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente a comportarse de forma diferente cuando recibe atención, porque responde a las exigencias del caso. En una investigación esto puede significar que la gente de un grupo experimental se desempeña mejor simplemente porque está participando en un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que los empleados se desempeñan mejor cuando forman parte de cualquier programa – sea valioso o no.

Los estudios de Hawthorne también arrojaron otros resultados que sirvieron como base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidad muchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforzó lo que creían muchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:

1. Los incentivos económicos son menos afectivos de lo que regularmente se cree para influir en los trabajadores con el fin de que alcancen altos niveles de productividad.

2. El manejo de los problemas humanos es complicado y difícil.

3. Las prácticas de liderazgo y las presiones del grupo de trabajo influyen de manera importante en la satisfacción y desempeño del empleado.

4. Los problemas personales pueden influir demasiado en la productividad del trabajador.

5. Para el éxito administrativo es fundamental una comunicación efectiva con los empleados.

6. Cualquier factor que influya en la conducta del trabajador forma parte de un sistema social. (Por ejemplo, para comprender el impacto del pago sobre el desempeño, se tiene que conocer el clima en el grupo de trabajo y el estilo de liderazgo del gerente).

A pesar de la contribución de los estudios de Hawthorne, se les ha criticado por carecer de rigor científico. La opinión más importante sostiene que los trabajadores en el grupo de control recibían una retroalimentación sobre su desempeño. De manera simultánea, se les pagaba más al producir más. El impacto doble de la retroalimentación y la remuneración diferencial causaron los sorprendentes resultados –no el efecto de Hawthorne-.

LA EPOCA CLASICA

a) ADMINISTRACION CIENTIFICA

Taylor describía como se podía utilizar el método científico para definir la “única forma mejor” para realizar una tarea, creía que la producción de los obreros era sólo una tercera parte de lo que era posible. Definió cuatro principios de administración y después de un largo periodo de experimentar (movimientos de lingotes, palas adecuadas), logró obtener el nivel de productividad que creía posible.

Definió la forma mejor de trabajar en un puesto. Después de seleccionar a la persona correcta para el puesto, trataba de capacitarla para que trabaje de esa forma. Para motivar a los trabajadores favoreció planes de salarios con incentivos. Reafirmó el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempeñarse según se les instruía.

b) LA TEORIA ADMINISTRATIVA

Farol describía la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, producción distribución y otras funciones típicas de los negocios. Propuso que los administradores desarrollaran 5 funciones: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Planteó que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar.

c) TEORIA ESTRUCTURAL

Max Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describió un tipo ideal de Ciencias Empresariales Comportamiento Organizacional Dirección de Educación a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros 23 organización a la que llamó burocracia. Esta era un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.

d) TEORIA DEL “HOMBRE SOCIAL”

Chester Barnard veía a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la cooperación humana: el principal papel de los administradores era el de comunicar y estimular a sus subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo. También argumentaba que el éxito dependía del mantenimiento de buenas relaciones con la gente e instituciones fuera de la organización, y con las cuales ésta interactuaba constantemente.

LA EPOCA CONDUCTISTA

La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la creencia de que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfacción de los empleados.

*La contribución más importante a este movimiento surgió de los estudios que se llevaron a cabo en la planta de Hawthorne de Western Electric Company, en Cicero, Illinois. ELTON MAYO y sus socios desarrollaron experimentos sobre el diseño de los puestos, cambios en la duración de la jornada laboral y de la semana de trabajo, la introducción de periodos de descanso y planes individuales de salarios en comparación con planes de grupo.

* Desde un punto de vista motivacional, el psicólogo humanista ABRAHAM MASLOW decía que se debe satisfacer cada etapa en la jerarquía antes de que se pueda activar la siguiente, y que una vez que una necesidad queda satisfecha, ya no motiva el comportamiento.

*DOUGLAS MCGREGOR, por su parte, formuló dos conjuntos de hipótesis acerca de la naturaleza humana: la teoría X que descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente, y la teoría Y que descansa en un punto de vista positivo sobre la gente. Argumentaba que los administradores deben liberar a sus empleados para desencadenar todo su pleno potencial creativo y productor

1.2 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

¿Para qué sirve el comportamiento

Organizacional a las empresas?

Para estudiar y comprender por qué se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las mismas, qué influye para que ellos actúen de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar esta información a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al menor costo).

Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso analizaremos los hallazgos encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P. Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.

El concepto de comportamiento organizacional de cada uno ellos es:

“El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, los grupos y su estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas” (Robbins)

El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las corporaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que éstas ejercen en ellos (Chiavenato).

“El comportamiento organizacional es el estudio y aplicación sistemática del conocimiento sobre la forma en que la gente –como individuos y grupos– actúa en las organizaciones” (Newstrom).

Todos coinciden en que el comportamiento organizacional ayuda a observar la conducta de los individuos y la forma como se relacionan con otros (relaciones interpersonales); asimismo, permite examinar la dinámica de las relaciones dentro de pequeños grupos que se forman en las organizaciones, los cuales pueden ser formales o informales, y de la relaciones que se dan entre estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como sistemas complejos tienen relaciones con otras organizaciones (relaciones interorganizacionales) y también influyen en el comportamiento organizacional.

Es muy importante no confundir la Administración con el Comportamiento Organizacional, mientras que la Administración estudia todas las áreas funcionales de la empresa el Comportamiento Organizacional sólo se enfoca a los individuos que trabajan en las organizaciones y las relaciones que se dan entre ellos por motivos laborales y/o personales.

1.2.1 NATURALEZA DE LAS PERSONAS

PODEMOS ENCONTRAR 6 DIVISIONES BÁSICAS

1. Diferencias individuales: Todas las personas son distintas y esta diversidad se debe reconocer y considerar como un activo valioso en las empresas.

2. Percepciones: Las personas ven el mundo y su contenido de distinta manera.

3. La persona como un todo: Aunque a las organizaciones les gustaría emplear sólo las habilidades o el cerebro de sus empleados, en realidad contratan a la persona como un todo.

4. Comportamiento motivado: La motivación es indispensable para el funcionamiento efectivo de las organizaciones.

5. Deseo de participación: Los empleados buscan activamente oportunidades en el trabajo para participar en decisiones importantes.

6. Valor de la persona: Las personas merecen trato distinto del que se da a los demás factores de la producción (terreno, capital, tecnología) porque ocupan un orden superior en el universo. Merecen interés, respeto y dignidad.

1.2.2 NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

TRES CONCEPTOS CLAVE:

1. Sistemas Sociales: El comportamiento está influido por su grupo y por sus intereses individuales, todo se relaciona con todo.

2. Interés mutuo: Las organizaciones tienen un propósito humano, pero se debe alcanzar el objetivo de la empresa así como el logro de objetivos personales.

3. Ética: el trato ético es necesario para atraes y retener a empleados valiosos. La ética está implícita de una u otra manera en cada acción que las personas emprenden.

1.3 DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre ellas, predominan:

1.3.1 LA PSICOLOGÍA

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos; han aportado conocimientos al campo del comportamiento organizacional.

Los psicólogos industriales/organizacionales, en años recientes, han abarcado un campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia de la dirección, las fuerzas y las necesidades de la motivación, la satisfacción en el trabajo, los procesos de decisión, la evaluación del rendimiento, la medición de actitudes, las técnicas de selección de personal, el diseño de actividades y la tensión en el trabajo.

1.3.2 LA SOCIOLOGÍA

Los sociólogos estudian el sistema social donde los individuos desempeñan diferentes roles, es decir, la sociología estudia al hombre en relación con sus semejantes. En concreto, la mayor aportación realizada por los sociólogos al comportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento organizacional de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas.

Algunas de las aportaciones de los sociólogos al comportamiento organizacional son la dinámica de grupos, la cultura organizacional, la teoría y la estructura formal de la organización, la tecnología de la organización, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal.

1.3.3 LA PSICOLOGÍA SOCIAL

Es una rama de la psicología que suma conceptos de la psicología y la sociología. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Los psicólogos sociales han contribuido mucho en el campo de la medición, la comprensión, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisión.

1.3.4 LA ANTROPOLOGÍA

Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales característicos de la gente de diferentes países y organizaciones.

1.3.5 LAS CIENCIAS POLÍTICAS

Los científicos políticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos en un entorno político. Los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la distribución del poder y la manipulación de éste para provecho personal del individuo.

1.4 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las empresas alcanzan sus objetivos creando, operando, y comunicando un Sistema de C.O., un sistema social funcional.

Estos existen en toda organización, pero es más probable que tengan éxito si han sido creados en forma consciente y recurriendo a los conocimientos de la ciencia conductual.

1.4.1 MODELO AUTOCRÁTICO

Este modelo prevaleció durante la época de la Revolución Industrial. La característica principal es que está basada en el poder, aquellos que controlan deben tener poder para exigir.

La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal que es delegada por derecho de jefatura sólo a aquellos a quienes aplica. La gerencia sabe lo que debe hacerse y los empleados deben seguir sus órdenes.

Este modelo se asemeja a la milicia; se maneja entre la autoridad y la obediencia.

Implica castigos y recompensas, siendo ésta ultima la motivación del trabajador en la compañía

Puede tener utilidad, en términos económicos, en aquella organización en la que se realizan actividades de producción estrictas, sin capacidad de crecimiento, con un mercado estático o lineal y donde existen muy pocas opciones de trabajo.

Los empleados deben ser persuadidos y presionados para hacer sus labores. El lema es “la gerencia es la que piensa, ellos trabajan”. Se establecen controles rígidos con orientación a la obediencia semejante a la de un patrón y no a un gerente.

Sin embargo, como resultado en el empleado se crea dependencia psicológica al jefe. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias.

La ventaja para la organización al implementar este modelo es que se crea una manera útil de hacer el trabajo.

La desventaja es el elevado costo en el aspecto humano.

Un ejemplo de modelo autocrático es el procedimiento de algunos hospitales cuando tienden a descuidar la reflexión sobre su deber. Los hospitales brindan servicios para resolver necesidades que, la mayoría de las veces, son vitales o urgentes, sin embargo, el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexión sobre lo que se debe hacer.

La primera amenaza de este modelo es que en ocasiones la misión se ve afectada por la pasividad o apatía que causan las disputas internas sostenidas, sólo siguiendo los procesos de rutina, sin aportar ideas nuevas, hasta que se convierta en una verdadera resistencia al cambio.

La segunda amenaza consiste en que la organización redefina su rumbo no como resultado de una reflexión integral consensuada sino por iniciativa de un grupo de interés interno. Sucede con frecuencia que determinada área asume el rol protagónico al impulsar un cambio transformando su crecimiento de forma prioritaria. El problema consiste en que las otras áreas reaccionan y la institución se convierte en una arena de disputas que da lugar a un proceso en donde no hay prioridades claras ni estables.

1.4.2 MODELO DE PATERNALISTA O DE CUSTODIA

Surge a partir de la detección de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Como primera solución se crearon programas de bienestar social para los empleados con el objetivo de darles seguridad.

Se basa en los recursos económicos necesarios para ofrecer beneficios. La orientación de la gerencia es hacia el dinero, principal motivación del empleado.

En este modelo se sigue generando dependencia del individuo a la organización debido a que la retribución económica es la base de la relación con el empleado.

En este caso la empresa hace lo mínimo por sostenerlo y por darle seguridad y el trabajador responde con el mínimo de esfuerzo que se le exige. En otras palabras, le pagan por trabajar, quedando implícita la cooperación pasiva. En este modelo no hay incentivos hacia el progreso.

Los empleados que laboran en modelos de custodia viven con preocupación por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos y, por lo tanto, se mantienen leales a sus empresas.

La ventaja de utilizar el modelo de custodia es que brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Mientras que como desventaja no logra una motivación efectiva. Los trabajadores trabajan muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para llegar a niveles más altos. Se sienten complacidos, más no satisfechos.

Por ejemplo: si un empleado llega tarde a trabajar, la reacción más natural del jefe sería llamarle la atención e incluso amenazarlo quitándole privilegios económicos o de otro tipo, provocando que el empleado se angustie por el miedo a perder algo, más que por el hecho de llegar tarde. En el modelo de custodia, la reacción del jefe sería preguntarle los motivos que le hacen llegar tarde. Tal vez por la distancia o por otros compromisos que debe cumplir antes del trabajo, como llevar a los hijos al colegio y todo lo que ello implica. El jefe tendría que ponerse en el lugar del empleado y tratar de darle algunas opciones para solucionar este problema. De tal manera que el empleado se sienta agradecido por el reconocimiento y la preocupación del jefe, incluso esta muestra de sensibilidad podría motivar al empleado a llegar a tiempo.

1.4.3 MODELO DE APOYO

Este modelo está basado en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegó a la conclusión de que una organización es un sistema social y el elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos sobre dinámica de grupos y de aplicar en la organización la supervisión de apoyo.

Este modelo depende en gran medida del liderazgo, ya que la gerencia genera un clima que beneficia a los empleados invitándolos a crecer y a alcanzar las metas propias en conjunto con los intereses de la organización.

La orientación gerencial es el apoyo al empleado, su papel es ayudar a los empleados a resolver problemas y a ejecutar su trabajo.

La ventaja del modelo de apoyo es el resultado psicológico en los empleados, ya que tienen participación y se involucran en las tareas de la organización. El modelo forma parte del estilo de vida de los administradores y, en particular, en su forma de tratar a los demás, utilizan “nosotros” en lugar de “ellos” cuando hablan de la organización.

La disciplina y la responsabilidad de los empleados aumentan.

Simultáneamente experimentan en sentimiento de autorrealización por haber logrado algo a favor de su empresa.

El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores, ya que se beneficia de una aceptación generalizada.

En organizaciones pequeñas como las empresas familiares el modelo de apoyo se amplía a un modelo cooperativo, en donde un grupo de personas se relacionan con un fin común. Es un concepto de equipo que resulta muy útil, sobretodo, en ambientes donde el trabajo no está programado rígidamente, donde el intercambio de ideas puede realizarse espontáneamente y donde exista libertad para trabajar.

En este modelo se genera una relación de compañerismo entre los empleados sintiéndose útiles y necesarios. Igualmente, consideran que los directivos también cumplen con su aportación, y el sentimiento hacia ellos es más humano, no los ven solamente como simples jefes.

La orientación de la administración centrada en el equipo de trabajo es clara, los directivos o gerentes sólo apoyan como asesores. La respuesta de los colaboradores es de responsabilidad, por ejemplo, producen un trabajo de calidad no porque el supervisor se los ordene, sino porque se sienten obligados a ofrecer calidad en su trabajo.

1.4.4 MODELO COLEGIAL

Se le da el nombre de modelo colegial porque se refiere a un grupo de personas que tienen una finalidad común. En este modelo la característica principal es el trabajo en equipo. Por lo que, la respuesta que se busca de los empleados es la responsabilidad.

Este modelo tiene lugar en espacios para el crecimiento intelectual y trabajo no programado porque estimula la autorresponsabilidad, por su compromiso grupal, para llegar a una meta. Por otro lado, disminuye las distancias laborales mediante la creación de comités.

El objetivo es que los empleados experimenten el compañerismo para que se sientan necesarios y útiles en la organización. Si los empleados observan que los gerentes aportan a la consecución de las metas organizacionales, será más fácil que acepten y respeten los papeles gerenciales en el modelo.

Las decisiones en las organizaciones basadas en el modelo colegial se toman a través de una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles y especialidades quizá sean diferentes, pero comparten metas y objetivos comunes para la organización. Por lo tanto la toma de decisiones es por consenso.

La ventaja del modelo colegial es el resultado psicológico en los empleados, la autodisciplina. Ésta consiste en la necesidad de satisfacer el proceso de autorrealización, el crecimiento intelectual y el desempeño con entusiasmo moderado.

Un ejemplo sería una agencia de publicidad, donde todos están trabajando en grupo para satisfacer al cliente, hacen un esfuerzo en el ámbito de la creatividad, en la generación de ideas, trabajan animados entre sí en horarios extendidos y existe una fácil comunicación con los propietarios de la agencia.

1.4.5 HÍBRIDO (la Teoría Z de Ouchi)

Un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos eficaces del mangement japonés. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliación, independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad.

CARACTERÍSTICAS:

•Empleo a largo plazo

•Carreras no especializadas

•Responsabilidad individual

•Interés por la persona total

•Sistemas de control más formales

•Toma de decisiones por consenso

•Menor rapidez de promociones

Aspectos positivos: Preocupación compartida por las necesidades de los empleados (encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo). Mayor productividad.

Aspectos negativos: Se critica su eficacia. Se plantea que no proporciona criterios útiles para decidir cuándo utilizarla y cuando no. Frustración por la lentitud de las promociones.

2.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Se refiere a características personales que son objetivas y cuya obtención es fácil a través de los registros de personal.

EDAD

¿Qué efecto tiene la edad, en realidad, sobre la rotación, ausentismo, productividad y satisfacción?

Entre más viejo se hace alguien, menos probable es que abandone su empleo. Esta conclusión se basa en estudios de la relación edad-rotación. Por supuesto, esto no debiera sorprender. Conforme los trabajadores envejecen, menos oportunidades de trabajo tienen. Además, su renuncia es menos factible que la de los empleados jóvenes debido a que la permanencia larga en su puesto tiende a darles salarios más altos, vacaciones pagadas más extensas y beneficios más atractivos por concepto de pensión.

Es tentador suponer que la edad también tiene una relación inversa con el ausentismo. Después de todo, si no es probable que los trabajadores de edad renuncien, ¿no muestran también una mayor estabilidad por asistir a trabajar con más regularidad? No necesariamente, la mayoría de estudios describen una relación inversa, pero un examen más cercano descubre que la relación edad-ausentismo es parcialmente una función de si la ausencia es evitable o inevitable.

En general, los empleados mayores tienen tasas más bajas de ausentismo evitable que las de los más jóvenes. Sin embargo, sus ausencias inevitables son más numerosas, quizá debido a la mala salud que se asocia con la vejez y al periodo de recuperación más largo que los trabajadores de mayor edad necesitan cuando se lastiman.

¿Cómo afecta la edad a la productividad? Existe la creencia de que la productividad disminuye con la edad. Con frecuencia se supone que las aptitudes de un individuo en particular la velocidad, agilidad, fuerza y coordinación disminuyen con el tiempo, y que el aburrimiento que puede generar su empleo prolongado, así como la falta de estimulación intelectual, contribuyen a reducir la productividad. No obstante, las evidencias contradicen esta creencia y las suposiciones en que se basa.

La conclusión natural es que las demandas de la mayoría de puestos, aun aquellos con requerimientos grandes de labores manuales, no llegan a ser extremos para ninguna aptitud física atribuible a la edad, como para tener efectos en la productividad; o bien, si existe cierta disminución con la edad, se ve compensada por las ganancias de experiencia.

Por último, veremos la relación entre la edad y la satisfacción en el trabajo. Al respecto hay evidencias mezcladas. La mayor parte de los estudios indican una asociación positiva entre la edad y la satisfacción, al menos hasta la edad de 60 años.

Son varias las explicaciones para estos resultados, la explicación más plausible es que estos estudios están mezclando empleados profesionales con no profesionales. Cuando se separan los dos tipos, entre los profesionales la satisfacción tiende a incrementarse conforme envejecen, mientras que para los no profesionales disminuye durante la edad madura y después sube de nuevo con el paso de los años.

GÉNERO

Pocos temas generan más debates, malos entendidos y opiniones sin sustento que el de si las mujeres se desempeñan tan bien como los hombres en los trabajos. En esta sección se revisan las investigaciones al respecto.

Las evidencias sugieren que es mejor comenzar por reconocer que hay pocas, si existe alguna, diferencias importantes entre hombres y mujeres que influyan en su desempeño laboral. Por ejemplo, no hay diferencias consistentes entre hombres y mujeres en cuanto a la solución de problemas, aptitudes analíticas, orientación a la competencia, motivación, sociabilidad o aptitud para el aprendizaje.

Los estudios psicológicos han descubierto que las mujeres están más dispuestas a aceptar la autoridad, y que los hombres son más agresivos y están más predispuestos que las mujeres a tener expectativas de éxito, pero dichas diferencias son menores.

Dados los cambios significativos que han tenido lugar durante los últimos 40 años en términos de aumento de las tasas de participación de las mujeres en la fuerza de trabajo, y el replanteamiento de los roles del hombre y de la mujer, se debe operar con la suposición de que no hay diferencias significativas entre hombres y mujeres en cuanto a la productividad en el trabajo.

Un tema que parece no diferir entre los géneros, en especial cuando el empleado tiene niños en edad preescolar, es la preferencia por la programación del trabajo. Es más probable que las madres trabajadoras prefieran trabajar medio tiempo, tener un horario flexible y trabajar a distancia, a fin de atender las responsabilidades con sus familias.

Pero, ¿cuáles son las tasas de ausentismo y rotación? ¿Las mujeres son menos estables que los hombres en el empleo? En primer lugar, respecto a la pregunta sobre la rotación, las evidencias indican que no hay diferencias significativas.

Las tasas de renuncia de las mujeres son similares a las de los hombres. Sin embargo, las investigaciones acerca del ausentismo indican de manera consistente que las de las mujeres son más altas que las de los hombres. La explicación más lógica para esto es que los estudios se han realizado en Norteamérica, cuya cultura ha depositado históricamente en las mujeres las responsabilidades del hogar y la familia. Cuando un niño se enferma o alguien necesita quedarse en casa a esperar al plomero, por costumbre ha sido la mujer quien sustrae tiempo de su trabajo. Sin embargo, estas investigaciones están acotadas por la época. El rol histórico de las mujeres en cuanto al cuidado de los niños y como proveedora secundaria cambió en definitiva durante la generación pasada, y ahora es una gran parte de los hombres la que se interesa en el hogar y los problemas asociados con el cuidados de los niños, en general tanto como las mujeres.

ESTADO CIVIL

Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotación y se encuentran más satisfechos con el mismo en comparación con empleados solteros.

RAZA OCKPHOTO/THINKSTOCK

La raza es un tema controversial. Llega a ser tan polémico que es tentador evitarlo. Sin embargo, el panorama de las diferencias individuales en el CO estaría incompleto sin un análisis de la raza.

¿Qué es la raza? Antes de poder estudiar cómo influye en el CO, tenemos que llegar a un consenso sobre lo que es la raza, y eso no es tan fácil. Algunos estudiosos argumentan que no es de provecho estudiar la raza por razones políticas (es un tema que divide), biológicas (un gran porcentaje de nosotros pertenecemos a una mezcla de razas), o de género y antropológicas (muchos antropólogos y científicos evolucionistas rechazan el concepto de categorías raciales diferentes).

La mayoría de personas en Estados Unidos se identifican a sí mismos con un grupo racial. (No obstante, en ciertos países como Brasil no es probable que la gente se defina de acuerdo con categorías raciales distintas). El Departamento de Educación de Estados Unidos clasifica a los individuos en cinco categorías raciales: afroamericanos, nativos americanos (indígenas americanos y nativos de Alaska), de las islas de Asia y el Pacífico, hispanos y blancos. Definiremos la raza como la herencia biológica que utilizan los individuos para identificarse a sí mismos. Esta definición permite que cada quien asigne su raza.

La raza se ha estudiado bastante en cuanto al CO, en particular en cuanto a su relación con aspectos del empleo tales como las decisiones sobre selección de personal, evaluaciones del desempeño, pago y discriminación en el lugar de trabajo. Aquí no es posible hacer justicia a todas las investigaciones, por lo que sólo se resumirán algunos puntos.

En primer lugar, en lo que respecta al empleo, los individuos tienen la tendencia de favorecer a colegas de su propia raza en las evaluaciones del desempeño, decisiones de ascenso y salarios.

En segundo lugar, hay diferencias raciales significativas en las actitudes hacia la acción afirmativa, con la aprobación de los afroamericanos de dichos programas en mayor grado que los blancos. En tercer lugar, a los afroamericanos por lo general se les juzga peor que a los blancos en las decisiones de empleo. Por ejemplo, reciben calificaciones más bajas en las entrevistas de trabajo, les pagan menos y se les asciende con menos frecuencia.

El principal dilema que enfrentan los empleadores que utilizan pruebas de aptitud mental para seleccionar, ascender, capacitar y otras decisiones de personal parecidas, es que tal vez tengan un efecto negativo en los grupos raciales y étnicos.

RELIGIÓN

La religión es un concepto subjetivo. No sólo las personas religiosas y no religiosas cuestionan los sistemas de creencias del otro, con frecuencia también gente de religiones distintas entran en conflicto. Como lo demuestra la guerra Irak y el antiguo conflicto en Irlanda del Norte, no es raro que haya diferencias violentas entre sectas de la misma religión.

ANTIGÜEDAD

Con excepción del género y las diferencias raciales, son pocos los rasgos que están sujetos a malos entendidos y especulación acerca del efecto de dicha característica en el desempeño en el trabajo.

Se han hecho estudios extensos sobre la relación antigüedad-producción. Si se define la antigüedad como el tiempo transcurrido en un trabajo en particular, es posible afirmar que las evidencias más recientes demuestran una relación positiva entre la antigüedad y la productividad laboral. Por tanto, la antigüedad, expresada como experiencia en el trabajo, parece ser un buen índice de pronóstico de la productividad del empleado.

Las investigaciones que relacionan la antigüedad con el ausentismo no dejan lugar a dudas. Los estudios demuestran en forma consistente que la relación entre la antigüedad y el ausentismo es negativa. En realidad, en términos tanto de la frecuencia de las ausencias como del total de días laborales perdidos, la antigüedad la variable explicativa más importante.

La antigüedad también es una variable poderosa para explicar la rotado Entre más tiempo lleve una persona en cierto trabajo, menos probable es que renuncie.

ORIENTACIÓN SEXUAL E IDENTIDAD SEXUAL

Los empleadores difieren mucho en la forma en que tratan la orientación sexual. Las leyes no prohíben la discriminación contra los empleados con base en la orientación sexual, aunque muchos departamentos y municipios sí tienen políticas antidiscriminación.

Muchos empleadores las ignoran (practican una versión de la política militar del "no preguntes, no hables"), algunos no contratan homosexuales aunque cada vez más empleadores están adoptando políticas y prácticas que protegen los derechos de los homosexuales en el lugar de trabajo.

2.1 LA CAPACIDAD

La capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades de las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfacción del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber:

HABILIDADES INTELECTUALES

Son aquellas que se necesitan en la realización de actividades mentales. Los tests de Coeficiente intelectual (CI), los tests de admisión, los tests de admisión para el postgrado en negocios, están diseñados para asegurarse de la habilidad intelectual de los individuos.

Las dimensiones de la actividad intelectual son:

-La aptitud numérica: Habilidad para la velocidad y la precisión numérica.

-La comprensión verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relación entre las palabras.

-La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión.

-El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lógica de un problema en un problema y luego resolverlo.

-El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lógica y evaluar las implicancias de un argumento.

La visualización espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vería un objeto al cambiarle de posición en el espacio.

-La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.

HABILIDADES FÍSICAS

Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y características parecidas.

Factores de Fortaleza

Fortaleza dinámica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continúa durante un tiempo.

Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso del músculo del tronco.

Fortaleza estática: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos.

Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un máximo de energía en una o en una serie de actos explosivos.

Factores de Flexibilidad

Flexibilidad de extensión: Habilidad de mover los músculos del tronco y de la espalda tan lejos como sea posible.

Flexibilidad dinámica: Habilidad de realizar movimientos rápidos y de flexión repetida.

Otros factores:

Coordinación del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultáneas de partes diversas del cuerpo.

Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio

Vigor: Habilidad para un esfuerzo máximo continúo por un largo tiempo.

Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeño del empleado requiere de la interacción de dos.

Cuando una persona no posee las habilidades básicas para desempeñar un puesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que se pueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva o no.

Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos del puesto, es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero llevarían a ineficiencias organizacionales, además se puede presentar un declive en la satisfacción del empleado, cuando el deseo que posee de aprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del trabajo

2.3 LA PERSONALIDAD

PERSONALIDAD: Se refiere con esto a un grupo estable de características y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico, refiriéndose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones sociales y biológicas del momento.

Se puede observar que encierra tres ideas de relevancia como:

La definición no limita la influencia de la personalidad sólo a determinados comportamientos, a ciertas actitudes o determinadas personas, en contraste la teoría de la personalidad es una teoría general del comportamiento, es decir un intento por comprender o describir la totalidad del comportamiento durante el tiempo. Existen algunas personas que afirman que explicar el concepto de personalidad es tratar de explicar la esencia del ser humano.

Con puntos comunes y diferencias se refiere a un aspecto importante del comportamiento humano. En cierto modo, la persona es como: Todas las demás personas, algunas otras personas y ninguna otra persona.

Las teorías de la personalidad describen lo que las personas poseen en común y además aquello que las diferencia. Comprender la personalidad de un hombre consiste a distinguir lo que esa persona tiene en común con los demás, como aquello que lo hace ser única.

Otros autores definen la personalidad como constante y con coincidencia en el tiempo. La mayor parte de las personas reconocen de manera intuitiva esta estabilidad. La personalidad que posee un individuo cambia con el transcurso del tiempo, a lo largo de la vida, aunque los cambios más relevantes se dan en la primera infancia.

FACTORES QUE SE CONSIDERAN DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD

Herencia: La creencia en una base biológica de la personalidad se encuentra basado en las ideas de muchas personas.

La oposición, que persiste en el tiempo, naturaleza–crianza en la teoría de la personalidad ha sido un gran desacuerdo sobre el grado hasta el que influyen los factores genéticos en la personalidad.

Algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros en cambio afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban su personalidad. En este sentido el pensamiento contemporáneo es más equitativo, y postula que tanto la herencia (biología) como el ambiente (experiencias) son importantes, aunque claro algunas características de la personalidad pueden recibir más influencia de un factor que de otro.

Algunos expertos establecen que la herencia establece límites al nivel de desarrollo de características y solo dentro de él, las fuerzas del ambiente determinan las características de la personalidad.

Un alcance interesante es el que afirma que es muy probable además que los seres humanos hayamos heredado algunas características que influirán sobre las elecciones de nuestra carrera profesional.

Ambiente: Los componentes ambientales que incluyen son:

Cultura: Es la manera característica en que poblaciones distintas organizan sus vidas. Cumple un papel importante en la formación de la personalidad. Las personas que nacen en una cultura específica están expuestas a los valores de la familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. Es la encargada de definir la manera en que se deben desempeñar los papeles en la sociedad, así como también ayuda a establecer patrones amplios de similitud del comportamiento entre las personas. Por lo general existen diferencias extensas en los comportamientos de individuos, por esto no todas las personas reaccionan igual a las influencias culturales En este tema es que muchas veces los gerentes pueden cometer errores pues consideran que sus subordinados son iguales a ellos, pues las personas poseen y muestran muchas diferencias importantes, inclusive las personas que se desarrollan en la misma cultura y que se han desarrollado en los mismos grupos sociales son diferentes.

Familia: Conduce al individuo a participar socialmente en una cultura determinada; los padres y hermanos desempeñan un gran papel en la formación de la personalidad del individuo, así como también los demás miembros como tíos, primos, abuelos, entre otros. En algunos casos la carencia de uno de los padres puede afectar negativamente el desarrollo de los hijos a causa de tres aspectos:

-Mediante sus comportamientos exponen situaciones que originan determinadas conductas.

-Actúan como modelos de papeles con los que generalmente se identifican en gran medida los hijos.

-Recompensan y castigan selectivamente algunos comportamientos.

Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente de suma relevancia de diferencias de personalidad, pues esta influencia abarca aspectos como tamaño de la familia, al nivel socioeconómico, la raza, la religión, la ubicación geográfica y el orden de nacimiento dentro de la familia

Pertenencia a un grupo: El primer grupo al que la mayor parte de personas pertenece es la familia, luego participa en muchos más a lo largo de su vida. Los cuantiosos papeles y experiencias por las que pasan los individuos en estos grupos son una fuente de diferencias en la personalidad.

Experiencias Vitales: Las experiencias de cada una de las personas a lo largo de su vida, actúan como determinantes de la personalidad, un ejemplo claro sería el desarrollo de la autoestima que depende de diferentes experiencias, como la oportunidad de lograr las metas y cumplir con las expectativas, las pruebas de la capacidad de influir sobre las demás personas, entre otros.

Situación: Influye en los efectos de la herencia y el ambiente de la personalidad. La personalidad que presenta una persona, aunque por lo general es estable, cambia en situaciones diferentes.

Lo que interesante es que las situaciones parecen diferir esencialmente en las restricciones que aplican sobre el comportamiento.

Características de la Personalidad

Son aquellas características permanentes que describen el comportamiento de un individuo. En la medida que más consistentes sean y con más frecuencia se presente la característica en diferentes situaciones, más importante se vuelve al describir al individuo.

Existen 16 factores de la personalidad que son fuentes del comportamiento de una persona.

1. Reservado vs. Extrovertido

2. Menos inteligente vs. Más inteligente

3. Sumiso vs. Dominante

4. Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente

5. Serio vs. Alegre y afortunado

6. Egoísta vs. Consciente

7. Tímido vs. Aventurado

8. Realista vs. Sensitivo

9. Confiado vs. Suspicaz

10. Práctico vs. Imaginativo

11. Directo vs. Astuto

12. Seguro de sí mismo vs. Aprensivo

13. Conservador vs. Experimentador

14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente

15. Sin control vs. Controlado

16. Relajado vs. Tenso

2.4 EL APRENDIZAJE

Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

Esta definición contiene varios componentes:

1) El aprendizaje supone cambio, que puede ser para bien o para mal.

2) El cambio ha de ser relativamente permanente.

3) El aprendizaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones, existe una modificación en la conducta.

Se analizarán tres teorías para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones conductuales:

El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera específica. El condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identificable. Explica los comportamientos simples y reflexivos.

El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psicólogo B. F. Skinner, supone que el comportamiento está determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer que consecuencias agradables acompañen a determinadas formas de conducta aumentará la frecuencia de ésta. Las personas realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.

En el aprendizaje social, podemos aprender mediante la observación y la experiencia directa. Es una amplificación del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para esta teoría. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendrá en el individuo:

1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo sólo cuando reconocen sus aspectos fundamentales y presta atención a ellos. Por lo general las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciación.

2. Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud con que recuerde la acción. del mismo, aun después que esté a su alcance.

3. Procesos de reproducción motora. Después de observar una nueva conducta al modelo, deberá llevarlo a la práctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades modeladas.

4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran más motivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirán más atención, poseerán mejor aprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia.

2.5 DISCIPLINA

Son muchas las ocasiones que nos planteamos el por qué diversas personas consiguen lo que se proponen, mientras que otras se están planteando una y otra vez ideas maravillosas, con las cuales se ilusionan y ven como la forma de tener una buena vida, y con frecuencia se quedan en los comienzos de la realización de eso que quieren, pues un factor importante en ello es la disciplina que se tenga.

Disciplina es estar a tiempo y cumplir con las obligaciones en el momento adecuado, también es la capacidad para pasar a la acción aunque no se tenga motivación para ello.

Gracias a la disciplina las personas pueden actuar de forma determinada hasta conseguir cumplir sus metas y objetivos, encontrándose la disciplina presente en todo momento de la vida.

La disciplina guarda estrecha relación con la perseverancia, se ha de actuar de forma ordenada y perseverante para lograr buenos resultados, ya que de otro modo, la disciplina pierde su norte y las metas trazadas se desvanecen.

La disciplina es la capacidad de elegir, consciente y consistentemente, la opción que más interesa a medio y largo plazo, la cual esté más alineada con los objetivos y que vaya a proporcionar los resultados más deseados. También es la capacidad de elegir la recompensa aplazada que más interese, antes que el placer inmediato.

El valor de la disciplina se adquiere dotando a la persona de carácter, orden y eficacia, para estar en condiciones de realizar las actividades necesarias, así como poder desempeñarlas lo mejor posible y ser merecedor de confianza.

La persona disciplinada es responsable en la organización de su tiempo y de sus actividades, estando pendiente de cumplir con lo encomendado y con lo que se ha propuesto. Cumple con sus obligaciones, con lo que saca adelante sus labores y todo aquello en lo que ha empeñado su palabra.

Los poseedores de disciplina aprecian el horario y el orden, tratan de mantener un ambiente agradable y armónico donde se encuentra, son felices con lo que hacen, no ven el compromiso como una carga, ni se molestan cuando se les pide algo.

Con la disciplina se desarrolla la capacidad de ejercer control de los deseos, el carácter, las emociones, el lenguaje y las actitudes, lo que ayudará a conseguir las metas propuestas.

La disciplina es un recurso personal y como tal se puede desarrollar. Entrenándola se puede corregir, moldear, fortalecer y perfeccionar la misión de vida, formando buenos hábitos y estableciendo una serie de reglas personales que comprometan para alcanzar los objetivos propuestos, lo que supone una de las tareas más importantes de tu vida.

Nada muestra mejor la disciplina de las personas que su manera de hacer las cosas, por ello se ha de tener en cuenta:

• El hacer todo bien, desde el principio hasta el final, cuidando los detalles, sabiendo que la perfección es más una idea que una realidad.

• Se ha de planear con tiempo cada una de las actividades, pues así se evitarán las improvisaciones.

• Poner atención y concentración, lo que requiere esfuerzo, aunque vale la pena por la calidad de lo obtenido.

• No acelerarse, tener serenidad y calma, aunque sin pausa.

• Conviene revisar las cosas, manteniendo una actitud permanente de autoevaluación de sí mismo y de todo lo que se hace. No se conforme, si no ha salido como desea, vuelva a intentarlo.

• Cuidando las cosas pequeñas, la calidad se convierte en excelencia, pues cada vez será un poco mejor.

• Se ha de tener ojos para ver lo que otros posiblemente no ven, aquellos detalles que pueden ser mejorados. Detectando los problemas cuando son pequeños para así solucionarlos en ese momento.

• Conocer que son muchas las alternativas que se tienen para desarrollar la disciplina, como son: actividades al aire libre, deportes, culturales, bellas artes, etc.

• Saber que la disciplina da más calidad en las actividades lo que supone excelencia en lo que se hace.

• Una persona sana es aquella que mantiene un equilibrio en los aspectos físico, mental, emocional y social.

Disciplinarse a uno mismo es un esfuerzo duro aunque redunda en unos resultados muy productivos.

Podremos lograr nuestro plan de vida cuando nos proponemos cumplir con una disciplina personal, que nos proporcione seguridad, confianza y responsabilidad en todo lo que nos proponemos alcanzar. Para ello hemos de mantenernos activo con todo lo que nuestro autoconocimiento nos puede propiciar para nuestro crecimiento, asegurándonos una conducta y un comportamiento que nos favorezca en nuestras interrelaciones.

Hemos de ocuparnos en mantener una disciplina personal en pro de nuestro crecimiento, para saber optimizar nuestros esfuerzos y disfrutar ampliamente de la vida, apartándonos de las reacciones momentáneas que nos puedan inducir las circunstancias.

Sin disciplina la intención carece de valor, pues ¿de qué sirve pretender algo si no se materializa?

En conclusión, que cuando alguien posee disciplina, da pasos hacia hábitos positivos que se asientan en su vida con éxito, cumpliendo lo deseado y obteniendo prueba de controlar su vida, garantizándose así felicidad y logros. Sin embargo, dejar libradas al azar, todas las circunstancias de la vida no suele ser una decisión sabía, pues en general la vida requiere de algo de disciplina y voluntad a fin de establecer hábitos positivos y saludables para la vida.

2.6 CONFORMISMO

El conformismo es una de las principales causas de que la gente esté viviendo vidas que no quieren vivir.

Algunas personas a través del conformismo llegan a aceptar cosas que de manera consciente o racional rechazarían en tiempos anteriores. Curiosamente, muchas de las decisiones conformistas de las personas van en contra de toda lógica y sentido.

El conformismo es básicamente un estado mental en que las personas aceptan las situaciones, personas y condiciones en su vida, porque llegan a creer que es imposible realizar un cambio, una mejora o un progreso.

Las personas conformistas, cuentan con una programación mental diferente a las que no lo son. Usualmente estas personas no llegan nunca a ser líderes, son mucho más reactivos que proactivos, y sus decisiones casi nunca se basan en sus deseos, sino más bien en sus condiciones y en su (percepción de la) “realidad”.

Usualmente el conformismo está liderado por las creencias limitantes, y modificar nuestros patrones de pensamiento conformistas, hacia unos proactivos es relativamente sencillo, si podemos detectar dichas creencias y erradicarlas de nuestra mente.

Algunos ejemplos de conformismo pueden ser:

• El empleado que está trabajando en algo que no le gusta (millones de casos)

• La mujer con el esposo que la maltrata

• El adolescente estudiando una carrera universitaria que no es de su agrado

• El niño asistiendo a eventos religiosos impuestos por sus padres

Entre otros muchos. Por lo regular, el conformismo se basa en aceptar lo que otras personas quieran imponernos.

Como dice una frase por ahí: Si no tienes sueños y una vida planeada para ti, otro si los tiene, y te tiene una vida preparada para que la vivas.

El conformismo te puede llevar a que aceptes vivir la vida que otro ha diseñado para ti, en beneficio suyo. Existen personas que buscan beneficiarse del conformismo de los demás, y estas personas lo han podido llegar a hacer de manera legal.

En el conformismo priman factores como el reforzamiento neuronal, que consiste en que cada que realizamos una actividad o vivimos una situación común, nuestra mente la acepta de manera más sencilla mientras en nuestro cerebro se crean y se fortalecen caminos neuronales que nos permiten justamente familiarizarnos con dichas situaciones.

Esto ocurre, dado nuestro instinto humano de preservación, que nos lleva a conocer y aceptar nuestro entorno para poder evolucionar más fácilmente.

Sin embargo, el peligro con este mecanismo evolutivo es que difícilmente nos sirve en el mundo de hoy. Es difícil realizar cambios en nuestras vidas y estar satisfechos, en muchos sitios se habla sobre la resistencia al cambio. Y es precisamente por este mismo mecanismo evolutivo que hemos generado a través de millones de años, que existe esa resistencia.

La gente llega a pensar que es mejor lo malo conocido que lo bueno por conocer.

¿Para Qué Eliminar El Conformismo?

Yo creo que si has leído todo hasta ahora, puedes tener una buena idea del por qué, son muchos los motivos que pueden llevar a dejar de ser conformista, pero el que me gusta más de todos es: Crear Una Mejor Vida.

Vivir una vida consciente es muchísimo más satisfactorio y nos lleva mucho más fácil a la Autorrealización Personal que vivir una vida por aceptación inconsciente.

El Desarrollo Personal busca sacarte de la comodidad del conformismo y llevarte a la incomodidad del éxito. Contrario a lo que muchos piensan, el éxito, el triunfo y el logro son satisfactorios sólo al final, pero para llegar a ellos hay que esforzarse y trabajar duro al principio (esto no significa, claro, que no pueda llegar a ser divertido o entretenido, pero fácil no será).

¿Cómo Eliminar El Comportamiento Conformista? La respuesta es: A través de la creación de nuevos hábitos.

La repetición puede crear en nosotros hábitos constructivos y hábitos destructivos. Y no importa qué tanto tiempo llevemos con cierto hábito, siempre podemos decidir cambiarlo y empezar a través de la repetición.

Un buen primer paso para dejar de ser conformistas, es detectar primero, la situación en la que estamos conformándonos con lo que tenemos sin aspirar a algo mejor. Posteriormente identificar las creencias limitantes asociadas a dicha situación para luego actuar en pro de su eliminación.

La manera de detectar las creencias limitantes, varía en cada caso, un ejemplo podría ser: “Me estoy conformando con este empleo”. La creencia limitante asociada a dicho conformismo puede ser: “No puedo ganar dinero de una manera que no sea trabajando, además este empleo es seguro y bien pago”.

Posteriormente, para trabajar en la eliminación de dicha creencia, hay que educarse para conocer alternativas económicas, empezar un ahorro basado en la Estructura Para La Riqueza, y emprender un nuevo negocio antes de salirse de dicho empleo.

La educación y el conocimiento son fundamentales, reitero: Vivir una vida consciente, es muchísimo más satisfactorio que aceptar lo que nos toque como venga.

2.7 LA RESPONSABILIDAD DEL INDIVIDUO HACIA LA ORGANIZACIÓN

“La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que se debe hacer viene marcada por el Compromiso del Empleado”

El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita.

Meyer y Allen definen el compromiso como una actitud que se expresa como el vínculo Psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco probable que el empleado abandone la organización. Este vínculo psicológico se puede alcanzar mediante 3 componentes:

Compromiso afectivo (Deseo) identificación psicológica del colaborador con los valores y la filosofía de la empresa. El Empleado muestra fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización, disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la organización, preocupación por los problemas de la empresa y fuerte deseo de permanecer en ella.

Compromiso de continuidad (Necesidad) el apego que tiene el trabajador con la Empresa es de carácter material. Su continuidad depende de la percepción que tiene en relación con lo que recibe del trabajo, los costes personales que le supone el trabajo y los costes añadidos al abandono de la Empresa (Estado Civil, hijos, edad o tiempo trabajado en la organización, nivel educativo, capacitación, estado del mercado laboral).

Compromiso normativo (Moral) sentimiento de lealtad a la Empresa motivado por presiones de tipo cultural o familiar.

El nivel y el tipo de compromiso de los Empleados inciden tanto en la voluntad de permanencia como en el esfuerzo que el Empleado está dispuesto a hacer para aumentar su esfuerzo y nivel de contribución en la organización. Diferentes estudios ponen de manifiesto que las empresas con trabajadores muy comprometidos tienen una media del 29% de mayor beneficio, un 50% más de clientes leales y un 44% más de posibilidades de dar la vuelta a unos resultados negativos que las empresas con trabajadores menos involucrados / satisfechos.

2.8 TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

En las empresas se clasifica a los directores por su historial, estilo de vida y distancia, pero tarde o temprano todos tienen que tomar decisiones. Aunque el proceso de decisión es muy participativo por naturaleza, y toman cabal parte en ello los subordinados, el director es el responsable en último término de los resultados de una decisión.

Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones han ideado varias formas de clasificar diferentes tipos de decisiones.

♪Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situación particular, por lo generalmente se creará un procedimiento de rutina para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado un procedimiento definido para abordarlas.

♪Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas estructuradas. No hay procedimiento específico para tratar el problema, ya sea porque no ha aparecido antes de la misma manera o porque es complicado o en extremo importante.

UN PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES

A las decisiones se les debe considerar medios más que fines; son los mecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr un estado deseado; para cualquier efecto, son una repuesta organizacional a un problema. Toda decisión es resultado de un proceso dinámico en el que influyen múltiples fuerzas tales como:

• Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir?

• Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?

• Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?

• Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece más conveniente y adecuada. Observamos como aquí está implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?

• Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?

• Finalmente evaluamos el resultado: en esta última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?

TOMA DE DECISIONES INTUITIVAS

Los directores toman a veces decisiones con base en corazonadas‖ o en la intuición. Una persona intuitiva que toma decisiones se basa en la experiencia, la confianza en sí misma y la auto motivación para procesar la información, los datos y el ambiente, o para encarar un problema o aprovechar una oportunidad. La toma intuitiva de decisiones implica un proceso inconsciente que incorpora la personalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una decisión.

2.9 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN LABORAL

Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta.

VALORES

Este concepto se refiere a las convicciones básicas, en el cual un modo determinado de conducta o estado final de existencia, ya sea con aceptación personal o en forma social, es preferible con respecto a otro. Asimismo contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es adecuado, bueno o deseable. Además de un elemento de contenido como de intensidad, el primero establece que un modo de conducta o estado final de existencia es importante, el atributo de intensidad determina en qué grado es importante.

Al clasificar los valores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un sistema de valores que posee una persona y que todos los seres humanos poseemos

Importancia de los valores

La importancia que presentan los valores para el estudio que nos compete, es decir del comportamiento organizacional, es en el sentido que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y motivaciones y además porque influyen en las percepciones de los individuos.

Fuentes de los sistemas de valores

Una porción importante se determina de manera genética; los demás se atribuyen a factores tales como la cultura nacional, la educación que recibieron de los padres, maestros, amigos, y en general las influencias del medio que los rodea.

Una parte muy importante de los valores que los individuos poseen se establecen en sus primeros años, influenciados principalmente por sus padres.

A medida que crecen, se exponen a todos los sistemas de valores, con los que se podría haber alterado muchos de sus valores, por ejemplo si en la escuela un joven anhelaba pertenecer a una grupo, y para esto debía beber alcohol; existe una posibilidad grande que usted cambiara su sistema de valores para ingresar a dicho grupo. Los valores son relativamente estables y duraderos, pero al cuestionar los nuestros, se puede obtener como resultado un cambio, se puede decir que las convicciones elementales ya no se aceptan. Con mayor frecuencia, los cuestionamientos actúan para reforzar los valores que la persona posee.

TIPOS DE VALORES: Se pueden determinar de acuerdo a los siguientes métodos:

Encuesta Rokeach del Valor: Milton Rokeach, creó esta encuesta, que consiste en dos series de valores, cada uno de los cuales tiene una serie de valor es individuales. Estos son:

¶ Valores terminales, son los que se refieren a los fines deseables de existencia; las metas que un individuo quisiera lograr a lo largo de su existencia.

¶Valores instrumentales, se refiere a las maneras predilectas de comportamiento o los medios de lograr los valores terminales de cada uno.

¶Valores, lealtad y comportamiento ético: Si existiera un descenso en los estándares éticos que hay actualmente en los negocios, se debe buscar en el modelo de las cuatro etapas de los valores de las legiones de trabajo que se vio en la sección anterior, una probable explicación.

¶Valores a través de las Culturas; Uno de los métodos para analizar las diferenciaciones que existen entre los valores de las culturas ha, sido el marco desarrollado por Geert Hofstede. Después de realizar una encuesta a los empleados de IBM en 40 países sobre los valores relacionados con el trabajo.

Encontró que los gerentes y empleados varían en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional. Tales son:

_ Distancia del poder: Se refiere a la medida en que los individuos de un determinado país, aceptan que el poder en las instituciones y organizaciones se divida de forma desigual. Va desde una baja distancia de poder hasta una alta distancia de poder.

_ Individualismo Vs. Colectivismo: El primer término se refiere al grado en que las personas de un determinado país, prefieren trabajar de manera individual en vez que en forma colectiva.

-Abolición de la incertidumbre: Grado en que los individuos que viven en un determinado país, sienten predilección por situaciones estructuradas sobre las que no lo estén. Cuando poseen un alto grado de incertidumbre, por lo general los individuos son nerviosos, se encuentran tensos y hasta son agresivos.

_ Materialismo Vs. Calidad de vida: El materialismo, es el grado en que un individuo se mueve motivado por los valores relacionados con tenencia de bienes materiales. En contraste la calidad de vida se refiere, al grado en que los individuos se ven interesados y preocupados por el tranquilidad de los demás individuos, y por sus relaciones con ellos.

_ Orientación a largo plazo Vs. a corto plazo: Las personas que se desarrollan en culturas con orientación a largo plazo, ven hacia el futuro y aprecian el progreso y la constancia. Las personas orientadas al corto plazo aprecian el pasado, con sus costumbres y tradiciones y el presente, además posee énfasis en el cumplimiento de las obligaciones sociales.

ACTITUDES

Las actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento de los individuos. Se puede definir como las tendencias relativamente durables de emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos determinados.

Tanto la gente importante en la vida de la persona, como los factores genéticos tienen influencias en las actitudes del individuo.

Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relación fuerte que existe entre actitud y comportamiento. Tales componentes son:

* Componente cognoscitivo: Es el sector de opinión o de creencia de la actitud. Por ejemplo la creencia que hombres y mujeres somos iguales, es una opinión que corresponde a este componente.

* Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de la actitud. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos trata con respeto, está reflejando este componente de la actitud.

•*Componente del comportamiento: Se refiere a la intención de un individuo, al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa persona podría invitar a una reunión para agasajar a su jefe.

Resulta difícil encontrar la relación fuerte entre actitudes y el comportamiento. Pero, en la medida que se observen estos principios es viable mejorar los pronósticos del comportamiento tomando como punto de partida las actitudes:

_ Las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales.

_ Las actitudes específicas pronostican mejor los comportamientos específicos.

_ A menor tiempo pasado entre la medición de la actitud y el comportamiento, más fuerte será la relación entre ambos.

Por lo general las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su comportamiento, para que de esta manera parezcan razonables y consistentes.

FUENTES DE ACTITUDES

Las actitudes se adquieren de los padres, maestros y de los grupos de amigos y compañeros. Además desde que nacemos poseemos una determinada predisposición genética. A medida que la persona crece, moldea sus actitudes en concordancia con lo que admira, respeta o en todo caso con lo que ya posee.

Las actitudes no son muy estables. En las organizaciones las organizaciones son importantes ya que como se sabe afectan el comportamiento de los individuos y por lo tanto de los trabajadores

TIPOS DE ACTITUDES

La mayor parte de las investigaciones acerca del comportamiento organizacional, ha puesto interés especialmente en tres actitudes. Tales son:

• Satisfacción en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a cabo mostrará una actitud positiva hacia el mismo.

• Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo que él implica y además considera su desempeño como importante para la valoración personal. Los empleados que poseen un alto grado de compromiso con el trabajo, por lo general poseen menor tasa de ausentismo y de renuncia, pero sobre todo pronostica los niveles de rotación.

• Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se identifica con una organización específica y con sus metas, además su deseo por quedarse en ella como integrante. Las investigaciones muestran que existe una relación negativa entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotación, sobre todo de este último, pues demuestra ser un mejor indicador de la rotación que la satisfacción en el puesto.

TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

Fue propuesta por León Festinger, que intentó explicar la relación entre las actitudes y el comportamiento. Propone que la disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que exista entre dos o más actitudes o entre comportamientos y actitudes. Esta incompatibilidad es incómoda, y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla por los medios posibles.

Sin embargo la disonancia no se puede evitar nunca por completo. Festinger propone además que el deseo de disminuir la disonancia se encontraba determinado por la relevancia de los elementos (a poca importancia la presión por corregir será menor), el nivel de la influencia que la persona cree que posee sobre los elementos y los factores de recompensa, que influyen en el grado en el que los individuos se sentirán motivados a disminuir la disonancia.

Esta teoría posee implicancias para las organizaciones, ya que brinda una ayuda para pronosticar la propensión a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

La satisfacción en el trabajo, se puede definir de manera muy genérica, como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además requiere interacción con los colegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de la satisfacción de un empleado, es una suma complicada de un número de elementos del trabajo.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO. Existen dos métodos para esto:

1. Escala global única: consiste en medir a los individuos, que respondan una pregunta cómo qué tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando luego en una escala que va desde altamente satisfecho, hasta altamente insatisfecho.

2. Calificación de la suma: este es el método más complejo, pues identifica los elementos claves en un determinado trabajo y cuestiona a los empleados, sobre sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los factores incluidos por lo general son su salario actual, oportunidades para ascender en la organización, entre otros, estos se estiman sobre la escala estandarizada, para luego proceder a sumar para crear así la calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO. Entre ellas podremos encontrar:

• Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al empleado la realización de un esfuerzo mental por realizarlo, será preferido por este, ya que podrá poner en práctica todas sus habilidades.

• Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe que en la organización en la que trabaja existen políticas de ascensos justas, y que además su sueldo es el justo por la labor que desempeña, su satisfacción será menor.

• Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en condiciones seguras y cómodas de trabajo, se sentirán más satisfechos.

• Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a tener como consecuencia una mayor satisfacción del empleado.

• Compatibilidad entre personalidad y puesto

• La genética

EFECTOS DE LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO SOBRE EL DESEMPEÑO DEL EMPLEADO

• Satisfacción y productividad: Una revisión muy cuidadosa acerca de esta relación demostró que es positiva, y las correlaciones son relativamente bajas. Con esto se quiere decir que no más del 2% de una variación en la producción, puede ser atribuida a la satisfacción del empleado.

• Satisfacción y Ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados, pero dicha correlación es atenuada. Suena lógico que los empleados insatisfechos falten más al trabajo, pero no se puede olvidar que además existen otros factores que poseen un impacto en esta relación y que disminuyen la correlación que existe entre ambos.

• Satisfacción y Rotación: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa, esta relación es más fuerte que la que se observa con el ausentismo. La investigación demuestra que un moderador importante en esta relación, es el desempeño del empleado. Para los individuos que muestran un desempeño superior, la satisfacción es menor relevante en el pronóstico de la rotación; esto porque como es lógico si un individuo muestra un alto desempeño, la organización querrá conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su sueldo, brindándole recompensas, ascendiéndolo, entre otros. Otro aspecto interesante que se concluye de las investigaciones es que si existen dos empleados insatisfechos igualmente con su trabajo, el que es más probable de renunciar, es el que posea una mayor propensión a sentirse insatisfecho genéricamente.

FORMAS EN QUE LOS EMPLEADOS DEMUESTRAN SU INSATISFACCIÓN

Por lo general la manera en que los empleados de las organizaciones demuestran su insatisfacción son las siguientes:

• Salida: Se da cuando la insatisfacción se dirige hacia el abandono del lugar de trabajo.

• Expresión: Se da cuando la insatisfacción se expresa, hacia tratar activa y constructivamente de mejorar las actuales condiciones.

• Lealtad: Se refiere a la insatisfacción que se expresa a través de la espera paciente o pasiva de que las cosas mejoren.

• Negligencia: Se refiere a la insatisfacción que se expresa accediendo que las condiciones empeoren.

En resumen los comportamientos de salida y de negligencia comprenden las variables de productividad, rotación y ausentismo. Este modelo además añade la expresión y la lealtad, que constituyen los comportamientos constructivos que permiten que las personas aguanten aquellas situaciones no satisfactorias o restablezcan las condiciones de trabajo satisfactorias.

2.10 MOTIVACIÓN

LA MOTIVACIÓN ES: el ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarlas con interés y diligencia”.

Si lo trasladamos al ámbito laboral, podemos entenderla como el estado mental o la fuerza que impulsa al individuo a realizar y ejecutar con una determinada actitud (positiva) una actividad en una situación concreta que satisface tanto al individuo como a la organización.

En este contexto, las empresas tratan de crear un entorno adecuado y motivar a sus empleados (planes de formación, incentivos económicos o sociales…) para que inviertan esfuerzo e interés en sus tareas, pero una parte importante reside también en el interés del propio individuo por estar motivado.

En las teorías de la motivación, hay dos niveles de necesidades a cubrir, un nivel primario que cubre las necesidades elementales y un nivel secundario que engloba reconocimiento, afecto, prestigio… Si se logra que el trabajador encuentre una satisfacción propia de sus necesidades en su trabajo, su implicación será mayor y, en consecuencia, también su motivación para trabajar.

Podemos distinguir factores motivadores externos, que puede proporcionar la propia empresa; e internos, que responden en gran medida de la actitud del individuo respecto al trabajo y sus objetivos profesionales. 3 factores de motivación externos Dinero. Siempre es uno de los principales motivadores, no obstante, no actúa igual conforme el trabajador va mejorando su situación económica. La motivación será diferente en un trabajador que necesita dinero para sobrevivir y para otro que tiene sus necesidades cubiertas. Reconocimiento. Es una fuente de motivación por sí misma, pero un continuo reconocimiento puede provocar la reacción contraria y perder su efecto motivador. Un adecuado uso de este factor implica el reconocimiento proporcional a la tarea realizada. Factores higiénicos.

Entendidos como elementos directos del día a día en el entorno laboral, desde las relaciones con iguales y superiores, seguridad, recibir formación o la propia adecuación del espacio de trabajo. 3 factores de motivación internos

Objetivos. Cada individuo tiene unos objetivos profesionales diferentes, y las propias metas actúan como motivadoras. Ser consciente de qué queremos conseguir, por ejemplo anotando periódicamente nuestros objetivos deseados y nuestros hitos, nos ayudará a tener presente que nuestro día a día se dirige a alguna meta. Interés en las tareas.

Aunque depende del tipo de trabajo, por lo general el trabajador prefiere trabajos que le permitan aportar su conocimiento, desarrollar sus habilidades, aplicar cierta libertad e identificar retroalimentación de la eficiencia de sus tareas. En definitiva, consiste en hacer de tus tareas diarias una fuente de enriquecimiento personal. Aprovechar las oportunidades. Trabajar en mantener una actitud positiva hacia el trabajo ayudará a mantener la mente abierta y clara para descubrir nuevas iniciativas y oportunidades que poner en práctica dentro de tu organización. Ante la motivación cada individuo responderá de una manera, pero en al final todos buscamos ciertas motivaciones comunes como las indicadas. En estos tiempos complicados de crisis muchos factores de motivación se homogeneizan y se vuelve hacia los más elementales: estabilidad laboral y seguridad económica.

3.1 DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL

Definición de Grupo: Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin común.

Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

CLASIFICACIÓN DE GRUPOS:

1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sanción oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propósito de que cumplan con las metas de la organización.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus específico. Surgen de manera espontánea en alguna organización o grupo formal. Estos se pueden formar en razón de la amistad de los integrantes o de intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organización, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de México en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas áreas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderías, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las áreas anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos.

Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promoción especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco.

5.- De Interés: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la búsqueda de una meta común, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo también puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente así como de abandonarlo.

3.2 ETAPAS DE DESARROLLO GRUPAL

1. Formación: es la primera etapa en la formación de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.

2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; más aún hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formación de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.

4.- Desempeño: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.

5.- Dispersión: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupación en terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de los miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

RAZONES POR LAS QUE LA GENTE FORMA GRUPOS.

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de si misma y puede resistir, tiene menos dudas de si misma y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.

Estatus: La inclusión de un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimientos y estatus para sus miembros.

Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio, además de proporcionar estatus la membresía también puede brindar un mayor sentimiento de valía.

Afiliación: Los grupos pueden ser satisfactores de necesidades sociales, la gente disfruta se la membresía de un grupo por la interacción que tiene con la gente. Para mucha personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción de sus necesidades de afiliación.

Poder: Se alcanza individualmente con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de las metas: Se necesita más de una persona para la realización de una tarea con eficacia, por esto se dice que hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo con calidad.

3.3 CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO

Cuando reconocemos que los grupos son un subconjunto de un sistema organizacional mayor podemos determinar su comportamiento interno y externo en la organización y los factores que intervienen en el mismo.

1.- Estrategia de la organización.- Establece la administración superior, bosqueja las metas de la organización y los medios para alcanzarla. Así los grupos de trabajo pertenecientes a la organización determina los recursos administrativos par que desempeñen mejor sus tareas.

2.- Estructura de autoridad.- estructura que tienen las organizaciones, las cuales definen la subordinación, es decir quien reporta a quien, y quien toma las decisiones y cuáles son las decisiones en las que los individuos o grupos tiene el poder de decidir y actuar. Determina generalmente donde se coloca un grupo de trabajo dado en la jerarquía de la organización, quien es el líder formal y cuáles son las relaciones formales del grupo.

3.- Regulaciones formales.- dentro de las organizaciones se crean reglas políticas y otras formas de reglamentación para estandarizar el comportamiento de los empleados.

4.- Proceso de selección de recursos humanos.- los miembros de una fuerza de trabajo primero tuvieron que ser contratados por una organización; de tal manera que el proceso sigue investigaciones de la forma de vida de las personas por medio de entrevistas que determinan la clase de personas que estará en el grupo de trabajo.

5.- Evaluación de Desempeño.- el comportamiento de los miembros del grupo se vera influido por la manera en la cual la organización eleve el desempeño y de cuales sean los comportamientos que se permiten, depende de la calidad y eficacia de los resultado para una buena o mala evaluación del desempeño.

6.- Cultura Organizacional.- toda organización tiene una cultura no escrita pero que define las normas de comportamiento adecuadas e inadecuadas para los empleados. Esta cultura comunica a todos los empleados o miembros del grupo a través del trabajo aquellos valores que la organización considera importantes.

7.- Ambiente físico en el trabajo.- el ambiente físico en el trabajo tiene mucho que ver con el comportamiento del mismo; el ambiente crea barreras y al mismo tiempo también oportunidades para la interacción del grupo.

3.4 CONDICIONES INTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

Recursos de los miembros

El nivel potencial del desempeño de un grupo depende de los recursos que ha recibido la mayor atención en lo individual y que aporta al grupo las habilidades y las características de la personalidad.

A) Habilidades.- se puede decir que parte del desempeño de un grupo al evaluar las habilidades adecuadas para la tarea que aportan los miembros. La suma de las habilidades de los miembros del grupo no son las que únicamente pueden llevar el desempeño total del grupo pero sí fijan parámetros en cuanto lo que pueden hacer los miembros del grupo y con qué grado de eficacia se desempeñan.

B) Características de la personalidad.- los atributos que tienden a tener una connotación positiva en la cultura personal, también tienden a estar relacionados con la productividad, la moral y la cohesión del grupo.

3.5 ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS

1.- Los grupos son turbos desorganizados: su estructura permite modelar el comportamiento de sus miembros por lo que hace posible la explicación y predicción del comportamiento individual dentro del grupo así como el desempeño de este.

2.- Liderazgo Formal.- en un grupo generalmente hay un nido formal, el cual es identificado generalmente por designaciones como la de Gerente, Supervisor, Jefe de Grupo, etc. El líder puede realizar actividades importantes así como administrar las propias actividades y materiales para un buen resultado.

3.- Papeles.- se conoce como el conjunto de patrones de comportamiento que se le atribuyen a una persona y que ocupa una posición dentro del grupo. Generalmente actuamos en diversos papeles según el rol que ocupemos dentro de una organización los papeles de una persona se clasifican:

--Identificación con el papel, en este se debe tener presente el saber lo que se tiene que hacer para cubrir la situación indicada pero no hay que caer en excesos.

--Percepción del papel, visión de una persona con respecto al cómo debe de actuar en una situación dada.

--Expectativas del papel, es la forma en como las personas creen que deben actuar en alguna situación.

--Contrato Psicológico, es un acuerdo no escrito que establece que se espera de líder o de la administración es como un compromiso.

--Conflictos de papeles, es una situación en que un individuo se ve confrontado por expectativas divergentes de papeles.

4.- Normas.- son estándares aceptables del comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros del grupo también nos indican lo que los miembros del grupo deben y no hacer en alguna situación. Las normas las podemos encontrar en manuales escritos en la organización.

5.- Estatus.- el estatus es la posición socialmente dado por otros grupos o miembros del mismo grupo. El estatus puede ser:

a) Formal: este es impuesto por una organización o por medio de títulos de formalidad, por ejemplo, Ingeniero en computación, Licenciado en Derecho, etc.

b) Informal: es la valoración que las personas hacen de los individuos u objetos por ejemplo, Dirigente de una Organización.

El estatus también está dirigido por normas pero también crea una jerarquía de estatus en un grupo a lo cual se le puede llamar equidad.

6.- Tamaño.- el tamaño define o va a dar pauta en cuanto un bueno, malo o regular resultado del grupo. Entre más grande sea el grupo se obtendrán resultados más rápido poco relacionados por la división del trabajo; por otra parte si el grupo es pequeño tardara un poco más para dar resultados eficaces.

7.- Composición.- la mayoría de las actitudes del grupo requieren de diversas habilidades y conocimientos. En conclusión es más factible que los grupos heterogéneos tengan diversas habilidades e información y sean más eficaces.

En la composición del grupo se consta de:

a) composición demográfica del grupo: es el grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico como por ejemplo, sexo, edad, nivel educativo, etc. Se dice que este atributo se ejerce sobre la rotación del mismo.

b) composición cohortes: individuos que como parte de un grupo tienen un atributo en común.

8.- Cohesión.- es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a otros y están motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.

3.6 LA COMUNICACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL

La creencia de que 2 mentes son mejor que una, es cada vez más acertada, hasta el punto que grupos y equipos toman muchas decisiones en las organizaciones.

¿Son siempre preferibles las decisiones grupales frente a las individuales?

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

•La información y los conocimientos son más completos al haber más individuos, hay más insumos.

•Mayor diversidad de puntos de vista los grupos aportan más heterogeneidad al proceso de decisión a través de distintas alternativas.

•Mayor aceptación de una solución muchas decisiones fracasan porque los empleados no aceptan la decisión, sin embargo, cuando éstos se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y son elementos vitales en su implantación, es más probable que acepten las decisiones y adviertan a otras personas para que también las acepten.

•Mayor legitimidad el proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos, y por tanto, se puede percibir como algo legítimo que la decisión tomada individualmente.

INCONVENIENTES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

•Consumen más tiempo ya que se necesita tiempo para ensamblar a un grupo y además los grupos tardan más tiempo en llegar a una decisión que un individuo solo.

•Presiones para conformarse (pensamiento de grupo) el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y de ser considerados importantes en la organización global, provoca que busquen rápidamente la conformidad, eliminando cualquier desacuerdo abierto, lo cual limita la aportación de alternativas que puedan tener una mayor calidad.

•Dominio de pocas personas puede existir la tendencia de que uno o pocos miembros del grupo quieran dominar, y si encima éstos son de poca o media habilidad, la eficacia global del grupo se ve afectada.

•Responsabilidad ambigua en una decisión individual, está claro quién es el responsable, en un grupo sin embargo, la responsabilidad está diluida entre sus miembros.

3.7 LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones de hoy en día tienen como principal recursos a las personas, es por ello que el liderazgo juega un papel central en el comportamiento de grupos.

Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples modelos hasta complejos y sofisticados, como la ruta y participación del líder.

Los estilos de liderazgo dado entre hombres y mujeres, es de cierta manera similar pero las mujeres se orientan más al liderazgo compartido.

Por otro lado los líderes eficaces realizan cuatro papeles: actúan como medio de comunicación, con la parte externa de la organización, solucionan problemas, manejan conflictos e instruyen a los miembros del equipo. El Liderazgo facultativo probó ser un estilo de liderazgo para todas las ocasiones.

El líder, por ser el guía de un grupo de personas debe tener clara sus metas con un contenido moral de estas y de los medios que utiliza para llegar a ellas.

3.7.1 ESTILOS DE LIDERAZGO

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

TRES TIPOS DE LIDERAZGO QUE SE REFIEREN A FORMAS VARIADAS DE AUTORIDAD:

♠ Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

♠ Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

♠ Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: SIN SEGUIDORES NO HAY LÍDER.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

LOS PLANTEAMIENTOS MÁS RECIENTES DEL LIDERAZGO.

TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como dueños de características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así como comprensión.

Igualmente se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que describen a un buen líder.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organización tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Un tema muy relevante que comprende la teoría de la atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas.

Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos.

Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí mismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.

El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideológico. Esto podría explicar por qué, cuando los líderes carismáticos emergen, es más probable que se den en política, religión, en tiempos de guerra o cuando una compañía está introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo, del líder carismático, a menudo se vuelve una desventaja. Él o ella es incapaz de escuchar a otros, no está a gusto cuando está desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza” en los temas.

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL VERSUS EL TRANSFORMACIONAL

Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son carismáticos, hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre el liderazgo carismático.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría del camino a la meta y el modelo de la participación del líder se refieren a los líderes transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente.

LIDERAZGO VISIONARIO

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que “en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra”.

Tipología de liderazgo y características. Clasificaciones más frecuentes:

SEGÚN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIÓN:

* Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

*Liderazgo informal: emergente en el grupo.

SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES

*Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

*Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

*Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

*Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

*Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

*Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LÍDER SOBRE SUS SUBORDINADOS

* Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.

*Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

*Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

*Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

*Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing.

Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.

Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

3.8 CONFLICTO, NEGOCIACION Y COMPORTAMIENTO GRUPAL

CONFLICTO

Este término se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia más abiertos.

Administración de conflictos

Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin de evitar, reducir o solucionar conflictos.

El conflicto funcional versus el disfuncional

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactorio para él.

Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

ETAPA I: INCOMPATIBILIDAD U OPOSICIÓN DE METAS: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.

ETAPA II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto.

El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado.

Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto.

Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

ETAPA III: INTENCIONES: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada.

Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona.

Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.

ETAPA IV: COMPORTAMIENTO: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.

Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.

Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución

Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.

Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.

Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.

Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.

En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.

NEGOCIACIÓN

Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar.

En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más así mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven vitales.

COMPORTAMIENTO GRUPAL

Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el ámbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporación, asimila conceptos tan útiles como la colaboración, la clasificación de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organización; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa.

No obstante, es menester para la comprensión de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.

El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por demás fundamentales, puesto que ellos serán quienes tengan depositada la responsabilidad de la organización y su desempeño; así como atender la problemática que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas procedí mentales; políticas que determinan el comportamiento grupal.

"Parte del desempeño del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a un excelente entrenamiento, determinación y precisión de equipo de trabajo, vencen por mucho a un grupo más talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia precisamente porque representan una aberración. Como dice un viejo refrán: “La carrera no siempre la gana el más veloz ni la batalla el más fuerte, pero ésa es la forma de apostar”. El desempeño del grupo no es sólo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo.

4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Existen 3 componentes clave en la definición de estructura de la organización:

1. La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo e control de los directivos y supervisores.

2. La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.

3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.

CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y quien será responsable de que resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resulta ante la confusión e incertidumbre respecto a la asignación de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

Formal:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia

Informal:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organización formal pero que surge espontánea/e de la asociación entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navideña.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Complejidad:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre más sea la división del trabajo en una empresa más niveles verticales habrá en la jerarquía y entre más dispersas estén las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.

Formalización:

Se conoce como al grado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

Centralización:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizado cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo más conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

4.1.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquización: es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

Ventajas de la división del trabajo

• Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.

• Ahorro de tiempo: ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.

• Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.

• Invención de máquinas.

4.1.2 UNIDAD DE MANDO:

La unidad de mando implica que para la ejecución de un acto cualquiera, una persona debe recibir órdenes de un único jefe. Cada subordinado debe ser responsable ante un superior.

Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clásico -que se ajusta al principio de Fayol-, un subordinado sólo puede tener un único jefe para evitar las confusión de órdenes; en un sentido práctico, es necesario que exista una autoridad final que pueda dirimir y resolver un conflicto provocado por órdenes contradictorias dadas por distintos jefes subalternos, sin perder tiempo ni recursos económicos.

Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema jerárquico y estructural para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

4.1.3 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una autoridad específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea.

De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que se transfiere, es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la ejecución de acciones tendientes a la realización de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función exige; así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los límites establecidos.

Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en última instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa.

4.1.4 TRAMO DE CONTROL

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto.

ØTRAMO DE ONTROL REDUCIDO:

VENTAJAS

- Supervisión estricta

-Control estricto

-Comunicación rápida entre subordinados y superiores

DESVENTAJAS

. Los superiores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados

. Muchos niveles de administración

. Altos costos debido a numerosos niveles

. Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior

Ø TRAMO DE CONTROL AMPLIO:

VENTAJAS

- Los superiores están obligados a delegar

- Se deben establecer políticas claras

-Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados

DESVENTAJAS

-Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para la toma de decisiones.

-Administración clásica: cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos y ocho a quince o más, en los niveles inferiores.

-Administración operacional: el número de subordinados dependerá de la repercusión de ciertos factores subyacentes, en situaciones individuales

4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además: “Debe reflejar la situación de la organización - por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etcétera”.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores.

Estructura lineal o simple

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”.

Como la autoridad está centrada en una sola persona, ésta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura matricial.

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan; se crean, así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: el Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos, que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

• Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

• Se necesita contar con buen capital.

• Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto propicia que se dé una jerarquía muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.

• Los miembros tienden a motivarse más.

• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de jefes.

• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

• Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

• Sus costos burocráticos de operación son bastante altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y, por lo tanto, también debe elevar salarios.

• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por departamentalización.

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo con lo anterior, la departamentalización se puede dar de varias formas:

1. FUNCIONAL:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

o Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.

o El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.

o Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.

o Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.

o Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir y, a su vez, ser suprimidos.

o Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura.

o Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona.

o Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas:

o Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional.

o Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.

o Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo con cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que éstas sean realizadas de una forma correcta. Por último, encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

2. POR PRODUCTO:

Se organiza de acuerdo con lo que se produce, ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones”, estos poseen subunidades necesarias para su operación.

Las ventajas:

o Centra la atención en el producto que se obtiene, facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos límite de entrega de productos, así como las especificaciones.

o Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé una solución rápida.

o Logra aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.

o Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las desventajas:

o Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

o Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.

o Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.

o En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

3. TERRITORIO:

Éste se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.

En ésta se da un eje central de control, sin embargo, la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

o La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.

o Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.

o La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.

Presenta, además, una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

4. POR CLIENTES:

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organización:

o Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.

o Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.

o Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación con cada tipo de cliente.

También puede generar las siguientes desventajas:

o Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes, solicitando excepciones y tratamiento especial.

o En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y, por el contrario, se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos

Estructura circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas:

• Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.

• Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Las desventajas:

• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.

• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

• Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura híbrida.

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas, además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Las ventajas:

• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.

• Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.

• Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinación en todas las divisiones.

Las desventajas:

• Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.

• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.

• Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Nuevas alternativas de diseño

Desde los ochenta la alta gerencia se encuentra en una búsqueda constante de nuevas alternativas de diseño, que puedan colaborar a que la organización en que se desempeñen, compita con mayor eficacia. Entre ellos se pueden considerar:

Estructura de equipo

Como se saben los equipos se han convertido en una realidad muy empleada actualmente por las organizaciones. La estructura de equipo, se refiere precisamente a este empleo de equipos como herramienta principal para coordinar las actividades de trabajo.

La estructura de equipos origina que se eliminen las barrearas departamentales y que se descentralice la toma de decisiones al nivel de equipo de trabajo, además exige que los niveles de trabajo sean tanto generales como especializados.

En las organizaciones pequeñas la estructura de equipo puede definir por completo a la organización. En las grandes organizaciones lo que hace es complementar lo que por lo general es una burocracia, de esta manera la organización puede conseguir la eficacia de la estandarización de la burocracia y además conseguir la flexibilidad que como se sabe brindan los equipos.

Organización Virtual

Se refiere a una pequeña organización central que contrata de manera externa una gran parte de sus principales funciones comerciales o de negocios.

Una organización virtual se encuentra altamente centralizada, además en ella existe muy poca o hasta ningún tipo de departamentalización.

La organización virtual se opone a la burocracia, debido a que esta última posee muchos niveles verticales de administración, en las que se busca el control por medio de la propiedad.

Organización sin fronteras

Se refiere a aquellas organizaciones que buscan eliminar con la cadena de mando, posee además tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, se consigue que la jerarquía se aplane, que se reduzcan a lo más mínimo el estatus y el rango, de esta manera se evitaría la típica organización piramidal. Los equipos interfuncionales, el empleo de la participación en la toma de decisiones y la utilización de evaluaciones de desempeño en las que los compañeros y otros individuos que se encuentren en un nivel superior o inferior al que se encuentra el empleado, evalúen su desempeño.

Los departamentos funcionales originan obstáculos horizontales, por lo tanto lo que debe hacer es tratar en lo posible de no emplear estos departamentos, en su lugar lo que debe emplear son los equipos interfuncionales y organizar las actividades teniendo como eje procesos. Otra forma de eliminar estos obstáculos es mediante las transferencias laterales y a través de la rotación de los individuos tanto dentro y fuera de las diversas áreas funcionales, de esta manera los especialistas se convierten en generalistas.

4.3 POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE R.H.

Prácticas de selección

El objetivo de una selección eficaz es hacer corresponder las características de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar.

Análisis de puestos

Consiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe satisfactoriamente.

Los métodos de análisis de puestos más populares son las entrevistas, observación, diario (anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios.

Existen diversos métodos más comunes de métodos de análisis de puestos, tales como:

1. Método de Observación: Este método consiste en que un analista observe de forma directa a los empleados o que revise las grabaciones que existan de los trabajadores en pleno cumplimiento de sus labores.

2. Método de Entrevista individual: Las personas que ocupan los puestos seleccionados son sometidos a una entrevista, los resultados que de ella se obtengan, se combinan en un único análisis de puesto.

3. Método de Entrevista grupal: Se realiza de manera similar que el método de entrevista individual, en lo único en que difiere es en que se entrevista a todos los ocupantes del puesto a la vez.

4. Método de cuestionario estructurado: Son los mismos empleados los que marcan o califican los conceptos que ellos desarrollan en sus puestos de una lista extensa de posibles elementos de tares.

5. Método de conferencia técnica: Se refiere a las características específicas de un puesto determinado son obtenidas

de “expertos”, los que generalmente supervisores con un amplio conocimiento acerca del puesto.

6. Método diario: este método consiste en que los ocupantes de los puestos de forma diaria reporten las actividades que realizan.

Toda la información que se reunió a través de estos métodos, brinda como resultado que la organización se encuentre en las condiciones de realizar una descripción del puesto que sirve para explicar a los candidatos en lo que consiste el puesto; así como una especificación del puesto que sirve para mantener la atención de los que llevan a cabo la selección en la lista de cualidades que se requieren para que un individuo desempeñe un puesto. Ambas se constituyen en documentos importantes para conducir el proceso de selección.

Con la información obtenida permite a la organización preparar una descripción del puesto (expresión escrita de lo que hace, como lo hace y porque lo hace) y una especificación del puesto (habilidades mínimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo). Las descripciones identifican las características del puesto, y las especificaciones identifican las características que debe tener quien lo ocupe.

La debilidad del análisis de puesto es que si bien señalan las capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto (como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los administradores buscan ahora en los empleados nuevos.

MEDIOS DE SELECCIÓN

Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de selección. En cambio al hacer que los entrevistadores formulen un cuestionario estandarizado, con un método uniforme para registrar la información, y al homogeneizar la calificación de las capacidades de los solicitantes, se reduce la variación de los resultados y aumenta notablemente la validez de las entrevistas.

Exámenes escritos: exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. Se centran en habilidades como lectura, matemáticas, destrezas mecánicas y la capacidad de trabajar en equipo.

Exámenes de simulación del desempeño: se trata de que el postulante realice las tareas que llevara a cabo; son más complicados de elaborar y difíciles de aplicar. Los dos más conocidos son: muestreo de trabajo (Creación de un duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos de un puesto. Se presta para los trabajos rutinarios) y los centros de evaluación (Evaluar el potencial gerencial de un candidato, son más difíciles que los anteriores ya que se somete a los candidatos a largas pruebas, observados por supervisores y psicólogos).

Programas de capacitación y desarrollo: Los empleados no son competentes para siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas.

TIPOS DE CAPACITACIÓN

 Destrezas básicas de lectura, escritura y aritmética

 Capacidades técnicas debido a la nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales.

 Habilidades de relaciones interpersonales en alguna medida, su desempeño depende de su capacidad para relacionarse con sus compañeros y jefes. Algunos necesitan capacitación para fortalecer estas habilidades, lo que incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de equipos.

 Habilidades de resolución de problemas en estos programas se realizan actividades para finar la lógica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, así como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones.

MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

*Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado.

*Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e individuos para enseñar habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda mutua entre los trabajadores).

Los métodos más utilizados son:

Formal

Fuera del trabajo y

Capacitación electrónica.

La capacitación formal

Debe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del empleado. Algunos aprenden mejor leyendo, o por observación o escuchando una clase. Si uno conoce el estilo preferido del empleado puede individualizar el programa de capacitación formal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa información, lo mejor es diseñar un programa que recurra a varios estilos.

Capacitación en el trabajo

Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro del la organización, pueden realizarse programas de capacitación y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades técnica, interpersonales y de solución de problemas).

Los métodos de capacitación más comunes son en el puesto de trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero también se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulación, capacitación vestibular).

Desarrollo de carrera

El desarrollo de carrera es la evolución que tienen los empleados en sus diversas etapas o posiciones que han ocupado durante el curso de su vida.

Responsabilidades de la organización: fomentar la confianza de los trabajadores y ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitación continua. La esencia de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de mañana. Este apoyo comprende: comunicar claramente las metas de la organización y las estrategias para el futuro (cuando las personas saben a dónde se dirige la organización están en mejor posición para trazar un plan personal para compartir ese futuro); crear oportunidades de crecimiento; ofrecer ayuda económica y dar a los empleados tiempo para aprender.

Responsabilidades de los empleados: la carrera triunfadora será de quien mantenga la flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que hacen a los empleados responsables de su carrera: conocer sus fuerzas y debilidades, establecer y conservar una red de contactos (como asociarse a asociaciones profesionales), mantenerse actualizado, documentar cada uno de los logros, etc.

Las necesidades de capacitación varían según la etapa de la carrera del empleado; las etapas de la carrera son los cuatro pasos que la mayoría de las personas atraviesan en sus carreras:

 Exploración

 Establecimiento de metas

 Mitad de carrera

 Final de carrera

El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas “ancas de desarrollo”, por el cual aúna esfuerzos y estabiliza sus decisiones.

Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación con el mundo real

Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera:

 Anca técnica /funcional

 Anca administrativa

 Seguridad

 Autonomía

 Creatividad

Evaluación de desempeño

El propósito de la evaluación de desempeño puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de selección y desarrollo, investigación, promoción, capacitación y compensación, etc.

Evalúa para tomar decisiones generales de recursos humanos (ascensos, transferencias y despidos). Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo (Ej. señalan facultades de los empleados que son inadecuadas). Criterio para validar programas de selección y desarrollo (Ej. los últimos empleados contratados tienen un mal desempeño por el erróneo programa de selección). Retroalimentar a los empleados sobre como ve la organización su desempeño. Base para distribuir las recompensas.

Evaluación de desempeño y motivación: si no están claros los objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganaran una valoración satisfactoria de su desempeño o piensan que la organización les entregara una recompensa insuficiente, se podrá anticipar que trabajaran por debajo de sus posibilidades.

CRITERIOS AL EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS:

Resultados de las tareas: si cuentan más los fines que los medios. Ej. un vendedor será evaluado solo por las cantidades vendidas.

Conductas: puntualidad para entregar informes, conductas de liderazgo, permisos por enfermedad acumulada, etc.

Rasgos: Características de los individuos. Son más débiles que los dos anteriores ya que son los más ajenos al desempeño laboral en sí. Ej. Tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado, etc.

¿Quiénes evalúan?

Superior inmediato: A veces no sea el más confiable para juzgar el desempeño de los empleados, ya que muchos no están calificados para evaluar.

Compañeros: Son una de las fuentes más confiables de datos sobre el desempeño por varias razones: están más cerca de la acción, producen varios juicios independientes (el promedio de varias calificaciones es más confiable que una sola evaluación). Un aspecto negativo de esta evaluación es la falta de disposición de los colegas para calificarse como las tendencias que resultan de amistades y animosidades.

Auto evaluación: Pedir a los empleados que evalúen su propio desempeño concuerda con los valores de auto dirección y faculta miento. Como inconveniente es que este tipo de evaluación muchas veces es inflada y no concuerda con la de los superiores.

Subordinados inmediatos: Fomentan la honestidad, franqueza y faculta miento en el centro de trabajo debido a su contacto frecuente. Inconveniente: ante una evaluación desfavorable tienen miedo a las represalias.

Evaluaciones de 360 grados: Se consigue una retroalimentación de parte de todo círculo de contactos que tenga un empleado. Las evaluaciones pueden ser de 3 a 25.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Textos escritos: redactar un texto en el que se describan fuerzas y debilidades de un empleado, desempeño anterior, potencial y sugerencias a mejorar.

Incidentes críticos: enfocan la atención del evaluador en las conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre realizar el trabajo bien o mal.

Escalas de calificación gráfica: se realiza una lista con todos los factores de desempeño, y luego se pone el puntaje correspondiente a cada empleado. Esos factores pueden ser: cantidad y calidad de trabajo, lealtad, asistencia, iniciativa, etc. (Ej. del 1 al 5 en asistencia tiene 3)

Escalas de calificación articuladas en la conducta: combinan los principales elementos de los métodos del incidente crítico y la escala de calificación gráfica: el evaluador califica a los empleados de acuerdo con los elementos de un continuo, pero los puntos son ejemplos de conducta en el puesto, más que descripciones generales o rasgos. Especifican comportamientos laborales definidos, observables y mesurables.

Comparaciones forzadas: evalúan el desempeño de un individuo en comparación con el otro. Hay 3 tipos: Jerarquía en grupos (método de evaluación que sitúa a los empleados en una clasificación especial, ejemplo cuartiles); clasificación de individuos (clasifica a los empleados de mejor al peor) y comparación en pares (compara a cada empleado con cada uno de los demás y le asigna una calificación sinóptica basada en el número de puntuaciones superior que consigue).

Para mejorar las evaluaciones de desempeño se sugiere destacar los comportamientos más que los rasgos, llevar un diario de conductas de desempeño (Ej. con los incidentes críticos de cada empleado), recurrir a varios evaluadores (para evitar errores), evaluar selectivamente (los calificadores deben evaluar solo en aquellas áreas que tenga algún dominio), capacitar a los evaluadores, someter a los empleados a un proceso justo.

Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo.

La evaluación la puede realizar el superior inmediato, los compañeros, los subordinados inmediatos, la evaluación en 360° o se puede realizar un auto evaluación.

Los métodos más comunes de evaluación de desempeño son:

• Ensayos escritos

• Incidentes cruciales

• Escala de calificación gráfica

• Escala de calificación ancladas en el comportamiento

• Clasificación de orden de grupo

• Clasificación individual

• Comparación por pares.

Típicos errores de la evaluación de desempeño:

Utilizar un criterio único, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciación.

Para superar éstos problemas se puede:

Utilizar criterios múltiples, dar más énfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeño diario, utilizar múltiples evaluadores, evaluación selectiva.

Recompensas

Para que la evaluación de desempeño sea motivante, su resultado puede ir acompañado de recompensas.

 Recompensas intrínsecas: participación en la toma de decisiones, más responsabilidad, trabajo interesante, etc.

 Recompensas extrínsecas:

 Compensación directa: bonos de desempeño, opciones de compra de acciones, etc.

 Compensaciones indirectas: programas de protección, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado

Interrelación, sindicato/administración

Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los empleados actúan de manera colectiva para proteger y promover sus intereses

Las normas informales que la cohesión del sindicato fomenta pueden alentar o desalentar la alta productividad, el compromiso organizacional y la moral colectiva.

Contacto obrero – patronal

El sindicato es una organización compuesta por empleados que actúan colectivamente para proteger y promover sus intereses. La mayoría tiene un efecto positivo en la productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero-patronales así como en la calidad de la fuerza laboral.

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.

Este sistema contiene un grupo de características clave que la organización valora. Existen 7 características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización.

1. Innovación y toma de riesgos.

2. Atención al detalle.

3. Orientación a los resultados.

4. Orientación hacia las personas.

5. Orientación al equipo.

6. Energía.

7. Estabilidad.

Cada una de estas características existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización.

4.4.1 DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

LA CULTURA ES UN TÉRMINOS DESCRIPTIVO.

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar su opinión al respecto. Esto es, se trata de un término descriptivo.

Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del clima organizacional.

El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia está en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cultura dominante.-Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.

Valores centrales.-Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.

Subculturas.-Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separación geográfica.

Cultura fuerte.-Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.

FUNCIONES DE LA CULTURA

*Tiene un papel de definición de fronteras.

*Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organización.

*Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo.

*Incrementa la estabilidad del sistema social.

*Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio.

Barrera hacia la diversidad.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

CÓMO COMIENZA UNA CULTURA

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización.

Tienen una visión de cómo debería ser la organización.

No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores.

El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA

*Selección.-La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.

*Alta gerencia.-Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

*Socialización.-Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización.

EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN CONSTA DE TRES ETAPAS:

◘La etapa de prearribo.-Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización.

◘La Etapa de encuentro.-En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

◘La Etapa de metamorfosis.-En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

☺Historias.-Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización..

☺Rituales.-son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

☺Símbolos materiales.-Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.

☺Lenguaje.-Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

4.4.2 TIPOLOGIAS

MODELO NORTEAMERICANO

•Cultura de equipo de béisbol.-Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.

•Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la “adaptación”

•Cultura de academia.-Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.

•Cultura de fortaleza.-Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas.

MODELO DE LA DOBLE “S”

Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones la sociabilidad y la solidaridad.

☻Sociabilidad.-Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización.

☻Solidaridad.-Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización.

En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.

*Cultura de redes.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad.

*Cultura mercenaria.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad.

*Cultura fragmentada.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad.

*Cultura comunal.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.

4.5 TEORIAS ORGANIZACIONALES

Una teoría es un conjunto de convenciones creadas por el teórico para explicar un fenómeno o hecho. Es útil o inútil por su capacidad para generar predicciones o proposiciones, oportunamente verificables acerca de acontecimientos pertinentes.

ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA TEORÍA

• Los supuestos

• La sintaxis propia

• Las definiciones empíricas

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UNA TEORÍA

 Generalidad: la aplicación a más de una sola instancia

 Relevancia: la relación directas con el asunto que trata

 Consistencia: la ausencia de contradicciones en ella misma

 Globalidad: el conjunto total de proposiciones requeridas para explicar lo que se trata de explicar.

 Verificabilidad o comprobación: la posibilidad de prever las condiciones bajo las cuales la teoría puede, o no puede, aplicarse o corroborarse.

 Centralidad: mientras más esenciales o nucleares sean las proposiciones fundamentales o básicas las otras proposiciones dependerán más de aquéllas.

 Complejidad/simplicidad: considerar en toda su complejidad el fenómeno o hechos concretos para explicarlos de la manera más simple o elemental que, sin embargo, no desvirtúen esa complejidad.

TEORÍA CLÁSICA

Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuración de la organización.

Se le conoce, como "los principios de la administración o de la gerencia" (Henry Fayol ).

Su origen lo tuvo a partir de la revolución industrial así como el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organización y prácticas administrativas.

Está teoría se interesa por la planeación, la estandarización, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prácticas.

La teoría clásica ve a la organización como sistema cerrado no considera influencias ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte, la teoría administrativa moderna, varios de sus conceptos todavía se utilizan con una aproximación inicial.

Los científicos sociales han descrito la "burocracia ideal ", y los teóricos de la administración ha sugerido "la manera de lograrla". Sin embargo, hasta recién, no han leído sus escritos unos de otros.

La teoría administrativa clásica goza las ventajas de la burocracia, y sufre las disfunciones.

Los principios establecidos por H. Fayol fallan en ser verdades universales.

La teoría clásica de la organización/administración se centra fuertemente en el poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquéllos que desean un enfoque individual ilimitado o que desean una participación democrática.

El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de algún tipo. Este esquema básico parece que no será eliminado en el próximo futuro, el esquema de estructura de poder se da, incluso, en las organizaciones socialistas y/o marxistas.

El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de algún tipo.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA

Es un modelo normativo que enfatiza la estructura de la organización. Comparte ideas con la teoría clásica de la administración, gerencia "científica" (orden, racionalidad).

Sus funciones son de especialización, estructuración, predicción, estabilidad, racionalidad, y democracia.

Las ventajas de ésta teoría, son las siguientes:

+ Jerarquía ordenada

+ Especialización

+ Asignación de puesto basada en cualidades objetivas

+ Énfasis en la carrera del empleado

+ Énfasis en la seguridad del empleado

+ Decisiones basadas en (sistema de reglas impersonales, regularidades, procedimientos)

+ Autoridad basada en el puesto, no en la persona, estructuración de la autoridad (autoridad, responsabilidad, comunicación poder )

+ Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad, estabilidad, predictibilidad, formas democráticas

Sus disfunciones de la teoría burocrática establecen rigidez, impersonalidad, desplazamiento de objetivos organizacionales, limitaciones por la categorización, se hace auto-perpetuable, y da origen a formación de grupo(s) cerrado(s).

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Es la aplicación de los métodos científicos de análisis y resolución de problemas para los problemas de la administración.

Su origen basado en las investigaciones de F. W. Taylor.

• Estudio de tiempos y movimientos

• Incentivos y motivación

• Cooperación entre la administración y los trabajadores

• Costos de producción bajos y altos salarios

• Utilización de expertos especializados

• Hacer "una revolución mental gerencial "

Disfunciones de la teoría científica

 Mecánica.

 Impersonal.

 Interés principal en técnicas.

 Presión en el trabajador.

 Especialización excesiva.

 Aplicable sólo a trabajos repetitivos.

 Racionalidad sobrevaluada.

 Énfasis excesivo en motivación puramente económica.

Sin embargo, la teoría de la administración científica es un nuevo hito hacia el desarrollo de la teoría administrativa moderna, basada en el enfoque de sistemas

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN HUMANISTA

Se inicia en las décadas de los años 1910 y 1920, con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la psicología industrial, se dio como resultado de movimiento político- socio-económico de la época un cambio de cultura agrícola a cultura industrial, crítica a las teorías clásicas y científicas de la administración y la organización.(demasiado racionales, rígidas).

Se cristalizó en los experimentos de la planta Hawthorne (1924-1932), realizados por E. Mayo y su equipo de trabajo.

Genera dos modelos:

Modelo de Relaciones Humanas.

Modelo de recursos humanos.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Surge de los trabajos pioneros de L. V. Bertalanffy, sobre los estudios de los sistemas ecológicos.

Incluye la integración de conocimientos científicos, se vincula con el desarrollo del funcionalismo, en las ciencias sociales.

Establece niveles jerárquicos:

+ Estructuras estáticas: marcos de referencia.

+ Sistema dinámico simple: reloj.

+ Sistema cibernético o mecanismo de control: termostato.

+ Sistema abierto o auto estructurado y regulado célula.

+ Sistema genético social: plantas.

+ Sistema animal (movilidad, teología, autoconsciencia): animales.

+ Nivel humano (individualidad consciencia, lenguaje, símbolos) el hombre.

+ Sistema social (contenido y significado de mensajes valores, transcripción de imágenes en registros históricos, simbolizaciones artísticas, emociones humanas): organizaciones.

+ Sistemas trascendentales: últimos, absolutos, ineludibles, desconocidos, interrelaciónales.

Características de los sistemas organizacionales:

• No son naturales, sino artificiales

• Poseen una jerarquía

• La entropía puede eliminarse o transformarse en entropía negativa

• Retroalimentación para mantener el estado de equilibrio

• Mecanismos adaptativos de mantenimiento

• Crecimiento a través de elaboración interna

• Equifinalidad: los objetivos se logran con cierta variedad de insumos y de diferentes maneras

La relación que existe con la teoría organizacional es que ve a la organización como un sistema abierto interactuando continuamente con el entorno o medio ambiente, no sujeta necesariamente, entropía en equilibrio dinámico de materiales, energía, información, medio circundante, considera a los subsistemas operativos, de coordinación, estratégicos; posee componentes básicos como son:

 Valores

 Objetivos

 Técnicos

 Estructurales

 Psicosociales

 Administrativos

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

El rumbo hacia el enfoque de sistemas abiertos dio como resultado el diseño contingente o situacional, en la década de año 1970.

El enfoque contingente significa que medios ambientes diferentes requieren relaciones organizacionales diferentes, para lograr una óptima efectividad; no existe ya una teórica mejor.

Caracterización:

 Escapa a las perspectivas estrechas de las teorías clásicas y neoclásicas.

 Es fuertemente humanista.

 Es más completo: incluye factores situacionales.

 Incluye la tecnología con el medio ambiente económico.

 Aprovecha las contribuciones relevantes de las teorías clásicas, neoclásicas, de sistemas, cuantitativas y económicas.

4.6 SISTEMAS DE TRABAJO Y LAS PERSONAS.

Sin duda uno de los aspectos más importantes y básicos para que una empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder obtener una integración eficiente de las personas que en ella laboran con los recursos físicos y materiales necesarios.

Buscar continuamente la integración de las personas para el máximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha sido una de las premisas que permite ser competitivos tanto en el ámbito nacional como en el ámbito internacional.

La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa está sustentada en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo, y para poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para desarrollar un buen trabajo.

A continuación se mencionan algunos de los “valores culturales” deseables que son la base de un desempeño de excelencia para cualquier trabajador:

Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una acción de respeto a las personas con las cuales interactuamos y sólo el principio de un buen día laboral.

Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfacción del cliente interno y externo. Esforzarse en comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y proporcionar soluciones adecuadas y convenientes para todos. Hace propios los problemas del cliente y los soluciona.

Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su área. Ser tenaz en la búsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o sacrificar la calidad.

Enfoque Empresarial, significa actuar como dueño dentro del alcance de su rol y responsabilidades. Inicia acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de modo efectivo los riesgos asociados. Genera soluciones creativas e innovadoras para solucionar los problemas del trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros.

Orientación al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar sus conocimientos y capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez más eficaz y eficiente. Aprovecha los recursos de capacitación y oportunidades de aprendizaje y estimula a los demás a hacer lo mismo.

Cuando las personas actúan en forma consistente y están dispuestas a superarse constantemente, sumados los recursos necesarios, se puede ser competitivo en cualquier ámbito. Esto exige un esfuerzo constante por ser responsable, enfocado en el cliente, consciente de los costos, con mentalidad empresarial, empoderado y orientado al crecimiento.

Una cultura vigorosa es una poderosa fuerza que impulsa a un “desempeño” uniformemente sobresaliente.

Características del Desempeño

Las características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.

1. Adaptabilidad, se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.

2. Comunicación, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el lenguaje o terminología a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen empleo de la gramática, organización y estructura en comunicaciones.

3. Iniciativa, se refiere a la intensión de influir activamente sobre los acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos más allá de lo requerido.

4. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad que tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su área de experiencia.

5. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organización, contribuyendo y generando un ambiente armónico que permita el consenso.

6. Estándares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las metas o estándares de la organización y a la capacidad de obtención de datos que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.

7. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y futuros.

8. Potencia el Diseño del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la organización y estructura más eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades de mejoramiento y flexibilidad de las personas.

9. Maximiza el Desempeño, se refiere a la capacidad de establecer metas de desempeño/desarrollo proporcionando capacitación y evaluando el desempeño de manera objetiva.

4.6.1 ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es el l conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal. Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y resistir.

CARACTERÍSTICAS QUE POSEE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL:

• Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo.

• Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de su papel en cada grupo.

• Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.

• Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

• Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.

• Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.

• Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las limitaciones que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física, etc.

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