COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas.

Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.

En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a las que se les llama subordinados.

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Describir: Es el modo en que se conducen las personas

Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen.

Predecir: La conducta futura de los empleados

Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.

1.1 DESARROLLO HISTORICO

PRIMERAS PRÁCTICAS

Adam Smith. Sobre las ventajas económicas que obtener más organizaciones y la sociedad en razón, de la división del trabajo. Smith llego a la conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad por que incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creación de inventos y maquinas que ahorran trabajo. Las ventajas económicas de la especialización laboral mencionadas hace doscientos años por Adam Smith, sin duda, han estimulado el amplio desarrollo de los procesos de producción en línea registrados en este siglo.

Charles Babbage. Inglés y profesor de matemáticas, amplió las virtudes de la división del trabajo que había articulado Adam Smith. En su libro Sobre la economía de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbage amplió la lista de ventajas que se derivaban de la división del trabajo de Smith, con las siguientes:

1. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo.

2. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje.

3. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad.

4. Permite que las habilidades y capacidades físicas de las personas se integren mejor a las actividades específicas.

Es más, Babbage propuso que las economías debidas a la especialización deberían tener tanta importancia para el trabajo mental como para el físico.

Robert Owen. Fue un empresario galés que adquirió su primera fábrica en 1789, a la edad de 18 años. Es importante para la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que el creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores.

Owen, que sentía repugnancia ante las duras prácticas que veía en las fábricas (como el empleo de niños mucho con menos de 10 años con jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables), se convirtió en reformador.

Regañaba a los dueños de las fábricas por tratar el equipo mejor que sus empleados.

Owen decía que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores inversiones que podían realizados ejecutivos de negocios. Decía que manifestar interés por los empleados era rentable para los administradores y aliviaba la miseria humana.

Para su época, Owen era un idealista. Proponía un lugar de trabajo utópico que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelantó a su tiempo más de cien años, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadas laborales se emitieran leyes para el trabajo de niños, hubiera educación pública, las compañías proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaran en proyectos de la comunidad.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista de la administración, o sea, la creencia en que la atención específica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad. En contraste con el énfasis principalmente técnico de la administración científica, un tema común del enfoque conductista es la necesidad de prestar atención a la gente. La administración científica no pasó por alto a las personas. Por ejemplo destacó fuertemente los incentivos financieros para incrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempeñar el trabajo en forma muy eficiente.

El comportamiento organizacional también está fuertemente influido por la sociología en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antropólogos culturales también contribuyen a la comprensión de la cultura organizacional (los valores y usanzas de una empresa). En años recientes varias compañías han contratado antropólogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. El comportamiento organizacional también obtiene elementos de juicios de la ciencia política para entender la distribución de poder en las organizaciones.

Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los estudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la administración y liderazgo.

LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Muchos especialistas señalan a los estudios de Hawthorne como el verdadero principio del enfoque conductista de la administración. Sin los nuevos elementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamiento organizacional podría no haber surgido como disciplina. El propósito del primer estudio, llevado a cabo en la fábrica de Hawthorne de Western Electric (una subsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado en la productividad.

En este estudio se dividió a los trabajadores en un grupo experimental y uno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de 24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneció constante.

Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aumentó con cada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, el desempeño del grupo de control también cambió. La productividad de este grupo aumentó aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental. Después se redujo el alumbrado en el área de trabajo del grupo experimental. La productividad de este grupo siguió aumentando, lo mismo que la del grupo de control. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero sólo cuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Los investigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminación había causado los cambios en la productividad.

El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arrojó resultados similares durante un periodo de seis años. En este caso se exploraron las relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad.

Primero se estableció la producción normal sin periodos formales de descanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos de descanso de diversos lapsos y frecuencia. La producción se incrementó según aumentaban la frecuencia y la duración de los periodos de descanso. Por último, se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio como resultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividad permaneció en el alto nivel acostumbrado.

Una interpretación de estos resultados era que los trabajadores que participaron en el experimento les gustaban ser el centro de atención. Los obreros reaccionaban positivamente por que la administración se preocupaba por ellos. A este fenómeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente a comportarse de forma diferente cuando recibe atención, porque responde a las exigencias del caso. En una investigación esto puede significar que la gente de un grupo experimental se desempeña mejor simplemente porque está participando en un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que los empleados se desempeñan mejor cuando forman parte de cualquier programa – sea valioso o no.

Los estudios de Hawthorne también arrojaron otros resultados que sirvieron como base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidad muchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforzó lo que creían muchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:

1. Los incentivos económicos son menos afectivos de lo que regularmente se cree para influir

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