Comprensión de las cadenas de suministro mediante el mapeo de procesos

Comprensión de las cadenas de suministro mediante el mapeo de procesos

Adoptar e implementar un sistema de valores requiere un esfuerzo considerable y representa un gran cambio de dirección para muchas organizaciones. Antes de embarcarse en el mundo prometedor, pero en gran parte inexplorado, de las organizaciones SCM debe tener un conocimiento detallado de las cadenas de suministro actuales y Procesos. Este entendimiento servirá bien a la organización en su esfuerzo para determinar la importancia relativa de sus diversas cadenas de suministro y para identificar los procesos que más necesitan mejorar. En esta sección, describimos Varias herramientas y técnicas que emplean los gerentes para comprender completamente sus cadenas de suministro de las organizaciones.

Varias cadenas de suministro

La mayoría de las organizaciones son miembros simultáneamente de múltiples cadenas de suministro. Las organizaciones suelen ofrecer una serie de productos y servicios, comprar materiales de una amplia gama de proveedores y vender a múltiples clientes. Desde la perspectiva de una organización típica, cada una de sus cadenas de suministro tiene tanto y vínculos externos. Sin embargo, es poco probable que todos los las cadenas de suministro formarán parte de iniciativas formales de SCM entre organizaciones. Por lo tanto, una organización debe enfocar sus esfuerzos de SCM en esas cadenas de suministro más crítico para el éxito de la organización. Por crítico, nos referimos a los que ofrecen cadenas, procesos relacionados, proveedores y clientes que ofrecen el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva y que, por tanto, ostentan la  mayor promesa para el éxito continuo de la organización. Al discutir la oferta cadenas, primero discutiremos problemas básicos de mapeo de procesos y luego diferenciaremos entre las cadenas de suministro internas y externas.

Mapeo de procesos

El mapeo de procesos es una herramienta fundamental para comprender las cadenas de suministro. UN proceso se define como "una serie lógica de transacciones relacionadas que convierte entrada a resultados o salida". Un proceso empresarial es “una cadena de conexiones lógicas actividades repetitivas que utilizan los recursos de la empresa para refinar o transformar un objeto (físico o mental) con el propósito de lograr lo especificado y resultados o producción medibles para clientes internos o externos ". Todos los procesos de negocio tienen un cliente, ya sea interno o externo al empresa. Algunos ejemplos de procesos comerciales comunes incluyen:

• Desarrollo de nuevo producto

• Identificación de nuevos clientes

• Adquisiciones

• Logística entrante

• Planificación y control de la producción

• Fabricación y montaje

• Ventas

• Procesamiento de pedidos de clientes

• Logística de salida

• Servicio al cliente y soporte postventa

• Investigación y desarrollo de productos

La mejora de los procesos comerciales es un aspecto fundamental de la gestión de la cadena de suministro. Por un lado, el nivel de rendimiento de la mayoría de los procesos tiende a disminuir. Con el tiempo, a menos que se ejerzan fuerzas para mantenerlo. Además, si una organización no mejora sus procesos de negocio, sus competidores seguramente serán. Por último, los clientes de hoy son cada vez más exigentes. Los la calidad de los productos y servicios actualmente disponibles está mejorando. Esto causa aumentarán las expectativas de los clientes. Por lo tanto, lo que un cliente podría haber considerado bastante satisfactorio hace unos años, es posible que hoy no cumpla con sus requisitos.

Por tanto, es irrelevante discutir si debe mejorar procesos; la pregunta es más bien ¿Cuánto cuesta? y Qué tan rápido?

 El mejoramiento debiera ser.

¿Cómo hacemos para mejorar los procesos? El ciclo de mejora de procesos "Planificar, hacer, verificar, actuar" desarrollado por W. Edward Deming proporciona una Acercarse:

• En la fase de "plan", la empresa identifica y analiza el problema y planea actividades para remediarlo.

• En la fase de “hacer”, la empresa lleva a cabo las actividades planificadas en la fase. El propósito es principalmente experimentar con la solución.

• En la fase de evaluación o "verificación", la empresa mide si el correctivo las actividades tuvieron el efecto deseado sobre el problema.

• Finalmente, en la fase de “actuar”, la empresa modifica el proceso para adecuarlo a las actividades que fueron confirmados para dar resultados. Después de que la empresa haya realizado las cuatro fases, el proceso se considera mejorado. Comprensión de las cadenas de suministro a través del mapeo de procesos. Deming señaló que en la primera fase de la actividad de mejora de procesos, la empresa debe documentar el proceso. Como regla general, si quieres mejorar algo, primero debe determinar el rendimiento actual. Si realmente no comprender el proceso y su desempeño actual, será muy difícil saber qué iniciativas de mejora se pueden iniciar y si alguna vez trabajar en absoluto. Por tanto, documentar el proceso debe ser siempre el primer paso en cualquier actividad de mejora. Una parte clave para comprender y documentar un proceso. El proceso se logra mediante el desarrollo de un "mapa de procesos". Desarrollo de un mapa de procesos tiene varios propósitos:

• Crea un entendimiento común del contenido del proceso: sus actividades, resultados, y quién realiza sus diferentes pasos.

• Define el alcance del proceso, así como los límites del proceso relevante a los procesos adyacentes.

• Proporciona una línea de base contra la cual medir las mejoras en el futuro.

Comprensión del proceso "TAL CUAL"

Una vez que entendamos el proceso como es hoy, podemos especular más fácilmente sobre las mejoras y la forma en que debería ser el proceso. La parte "debería ser" viene después, sin embargo. Por ahora, simplemente nos preocupamos por comprender la forma en que funciona el proceso actualmente. El siguiente enfoque de dos pasos es a menudo utilizado para documentar un proceso:

1. Definir y describir el proceso en términos cualitativos utilizando una técnica. Llamado mapeo de relaciones. Esto implica responder preguntas incluso:

a. ¿Quiénes son los clientes del proceso y cuál es el resultado del mismo? segundo. ¿Quiénes son los proveedores del proceso y cuál es la entrada al mismo?

C. ¿Cuáles son los requisitos para la entrada y salida del proceso?

D. ¿Cuál es el flujo interno de actividades del proceso?

2. Construye un diagrama de flujo que muestra todas las actividades en el proceso en un mapa más detallado.

Estas actividades se presentan en la siguiente sección.

Mapeo de relaciones

Antes de construir un diagrama de flujo detallado de un proceso, necesitamos crear un una imagen amplia para comprender qué personas están involucradas en el proceso, y qué relación tienen entre sí. Esto puede volverse muy complicado cuando los procesos involucran a múltiples personas, departamentos u organizaciones. Por ejemplo, el proceso de recibir pedidos y enviar mercancías al cliente. Es un proceso complicado que involucra a muchas personas diferentes y varias Áreas funcionales. El mapeo de relaciones puede ser útil como primer paso en tales casos. Un mapa de relaciones no considera actividades específicas, pero mira los flujos entre los grupos principales. El mapa se construye colocando en una hoja en blanco el diferentes unidades, funciones, departamentos o personas que se espera que participen en o impactar el proceso.

Para el proceso de recepción y entrega de pedidos, lógico los participantes serían los departamentos de ventas, planificación, producción y adquisiciones, así como clientes y proveedores. También podríamos incluir el departamento de finanzas y empresas de transporte externas. Una vez que los participantes potenciales se establecen, cada relación entre ellos se define por tipo. Diferentes tipos de flechas son adecuados para este propósito. Cualquier grupo que no tienen flechas que entran o salen de ellos al final se eliminan del mapa. Después de que las flechas se desbastan en la primera copia del mapa, una segunda

Se vuelve a dibujar una copia que proporciona una buena descripción general de las relaciones entre participantes en el proceso. Un mapa de relaciones puede no contener todos los detalles del proceso: nos preocupan los patrones generales de flujos entre los participantes, por lo que se debe dedicar un tiempo mínimo a perfeccionar este mapa.

Ejemplo-Se formó una gran corporación con una fabricación central sitio que cubre todo Estados Unidos. Los concesionarios locales llevaron sus propios inventarios de productos terminados en varios estados. Hubo claras indicaciones que el proceso de suministro, incluida la comunicación de las necesidades de los distribuidores locales y distribución a estos distribuidores, no funcionaba satisfactoriamente. La compañía

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