Control Centralizado De Procter & Gamble

http://es.scribd.com/doc/6501663/Diseno-del-Cambio-Organizacional-Analisis-de-Caso-de-Estudio-

Cambios y más cambios en AOL - Time Warner

Cuando American Online y Time Warner se unieron para formar el gigante de medios de entretenimiento y tecnología de información global de 97millones de dólares, AOL-Time Warner, Bob Pittman quedó a cargo de la administración del proceso de diseño y cambio organizacional. ¿ La tarea de Pittman ? Hallar la mejor manera de combinar las personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efectivamente para crear más productos y servicios, como la televisión por internet y video a la carta, para los clientes y, por ende aumentar las ganancias. El reto de Pittman era encontrar una manera de hacer que todos los gerentes de la empresa no solo se enfocaran en sus propias tareas y funciones en particular, sino que también pensaran en maneras de utilizar mejor los extensos recursos de la empresa en toda la organización. Por ejemplo, Pittman necesitaba que los gerentes de la revista Time pensaran en como podrían utilizar la presencia en internet de AOL para aumentar la circulación e ingresos por publicidad de su revista. También necesitaba que los gerentes de AOL pensaran en la mejor manera de expandir su servicio en las redes de cable de Time Warner y obtener clientes de cable que se registraran para los servicios de internet de AOL.-Se puso a Pittman a cargo de esta tarea vital por sus éxitos pasados en la administración del cambio total en la organización de AOL en un tiempo en el que compraba muchas pequeñas empresas punto.com y expandía su rango de oferta de productos. Pittman es reconocido por su diplomacia y su capacidad de obtener lo que quiere que se haga por medio de la persuasión en vez de órdenes, y por forjar un equipo entre los gerentes de diferentes partes de una organización, haciendo de la colaboración, en vez de la competencia, el valor principal en la cultura de AOL.- Al mismo tiempo el éxito de Pittman se debió a su preocupación por lo más importante: La administración de los costos.

Su ascenso en la jerarquía de AOL se debió en gran parte a sus grandes habilidades operativas y a que reconoce las maneras de diseñar y cambiar la estructura para reducir costos y acelerar la introducción de nuevos productos al mercado.

Pittman consiguió esto al descentralizar la autoridad a los gerentes y al establecer objetivos desafiantes para cada gerente y para cada parte de la empresa.

Un objetivo era aumentar los ingresos anuales del 12 por ciento al 15 por ciento y obtener un ahorro de costos de más de 1 mil millones de dólares el primer año.

Para lograr estos ambiciosos objetivos, Pittman estableció objetivos de ingresos y de ahorro de costos para sus altos directivos; ellos a su vez establecieron objetivos para sus subordinados y así sucesivamente en toda la organización. Pittman también coordino juntas en las que participaban miles de gerentes de diferentes partes de todos los niveles de la empresa que se reunían semanalmente para analizar, decidir y prever cómo podrían crear

productos o servicios nuevos y valiosos que los clientes quisieran. Se llevaron a cabo un sin número de juntas para decidir qué curso de acción o metas establecer para la nueva empresa. Un obstáculo inmediato que enfrento fue que las empresas anteriormente separadas tenían estructuras y culturas muy diferentes.

La antigua Time Warner había sido de naturaleza muy jerárquica; era burocrática y la toma de decisiones era lenta. -Por otro lado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rápidamente cambiantes de la industria de internet y TI.- Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rápidamente. Pittman, quien era de AOL decidió que el modelo de organización de AOL era el que sería más exitoso en la nueva empresa.-Creo equipos de gerentes de AOL y Time Warner pero hizo responsables a los de AOL a tomar la iniciativa, desarrollando una cultura organizacional que pusiera rápidamente nuevos productos en el mercado.- Y como ocurrió, todos los grandes esfuerzos de Pittman por cambiar la empresa no fueron suficientes después de la gran implosión de precio de acciones de las empresas punto.com y la recesión de principios de la década de de 2000. El valor de las acciones de AOL que se desplomaba provoco que la directiva de AOL-Time Warner se pusiera de lado de los viejos ejecutivos de TimeWarner y surgiera una lucha de poder en la que Pittman y la mayoría delos directivos Sénior de AOL perdieran sus puestos de líderes; los antiguos ejecutivos de Time Warner reasumieron el control de la empresa.- En el2002, un nuevo ejecutivo, Jonathan Miller, quedo a cargo de la reestructuración de AOL para convertirla en un portal de internet que pudiera competir directamente con Yahoo! y MSN por los miles de millones de ingresos por publicidad que están en juego en la publicidad en línea.- En el 2005, se vio el éxito de sus esfuerzos cuando AOL se convirtió en el posible objetivo de absorción para empresas como Microsoft y Yahoo!. Sin embargo en 2005 Time Warner dijo no querer prescindir de AOL; en cambio quería formar una alianza de marketing con Google o Microsoft.- No estaba claro si habría una separación entre las dos empresas en 2005.

POSTURAS ETICAS EN JONHSON AND JONHSON Y DOW CORNING

En 1982, los gerentes de Johnson and Johnson, el conocido fabricante de productos farmacéuticos y médicos, sufrieron una crisis. Siete personas en el área de chicago murieron después de tomar capsulas de tylenol que contenían cianuro. Los altos ejecutivos de Johnson & Johnson tenían que decidir qué hacer. El FBI les aconsejo no realizar ninguna acción porque la probabilidad de que los suministros de tylenol fuera del área de chicago estuvieran contaminados era muy baja. - Además, sacar el medicamento del mercado le costaría a la empresa millones de dólares. Sin embargo los gerentes de Johnson & Johnson pensaban diferente. Ordenaron inmediatamente que los suministros de todas las capsulas de tylenol se retiraran del mercado, y se enviaran de regreso a la empresa un movimiento que a la larga les costó más de ciento cincuenta millones de dólares.

En 1992, los gerentes de Dow Corning, una gran empresa farmacéutica que había sido la pionera en el desarrollo de implantes de mama de silicón, recibieron inquietantes noticias. Un número creciente de informes de doctores de todo los estados unidos indicaban que muchas mujeres que habían recibido implantes de mama, estaban sufriendo de salud que iban desde la fatiga hasta el cáncer y artritis debido a la ruptura de los implantes. Los gerentes de la empresa creyeron que la evidencia disponible no

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