Decisiones Estrategicas

INDICE

Introducción………………………………………………………….…… 3

Situación actual…………………………………………………………….4

Logística……………………………………………………………….……5

Procesos………………………………………………………………........8

Planificación…………………………………………………………….…..8

Compras………………………………………………………….......……..9

Almacén de Materiales……………………………………….….…...…...12

Producción………………………………………………………….………17

Almacenamiento y Distribución………………………….……………….18

Políticas………………………………………………………..……………23

Conclusiones………………………………………………….……………27

Recomendaciones………………………………………….………………29

INTRODUCCIÓN

Backus fue constituida en 1955, la empresa se mantuvo creciendo año a año llegando a ser la principal cervecera del país, en el año 1994 adquiere la mayor parte de las acciones de su principal competidor, la Compañía Nacional de Cerveza y en el 2000adquieren Cervesur, consolidándose como el más grande Grupo Cervecero del Perú. En el 2002 el Grupo Bavaria adquiere la mayoría del accionariado de Backus para luego formar parte de del Grupo SABMiller el segundo grupo cervecero en el mundo. Para cumplir con el proceso productivo Backus cuenta con 5 plantas cerveceras (Ate, Motupe, Arequipa, Cusco y San Juan), 3 plantas gaseoseras (Ate, Huarochirí y Motupe) y 2 malterías (Maltería Lima, Maltería Chile), entre las plantas cerveceras y gaseoseras se fabrican 81 sku’s, teniendo como productos principales Cerveza Cristal650 ml., Cerveza Plisen 650 ml., Cerveza Cusqueña 620 ml., Guaraná Backus y Agua San Mateo. A su vez para poder llegar a todos los clientes a nivel nacional cuenta con 48 centros de distribución, divididas en regiones (Lima, Centro, Sur, Norte y Oriente). La distribución primaria y secundaria de los productos está a cargo de Transportes 77 y Naviera del Oriente, mientras que la comercialización está a cargo de de San Ignacio y Dicoposac. La Industria Cervecera en el Perú durante los últimos años ha sufrido varios cambios, entre ellos el crecimiento del consumo per cápita ya que en el 2007 se tuvo 36,7 litros, en el 2008 41,6, en el 2009 alrededor de 45 litros y se espera llegar a 49.4 litros para este 2010. Dentro de este mercado creciente compiten la Cervecería Backus con casi el 87% del mercado, Ambev con alrededor del 5% al igual que Ajeper, mientras el resto del mercado lo tienen marcas regionales y la cerveza del grupo Anypsa, la novel Ampay.

LOGÍSTICA

Los objetivos del área de Logística están dirigidos a planificar las operaciones del Grupo Backus y a optimizar el abastecimiento de materias primas e insumos, así como los inventarios de producto terminado. Todo ello se realiza a través de la revisión constante de los pronósticos de ventas, con el fin de reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la demanda del mercado, además de desarrollar nuevos proyectos que permitieran mantener los altos estándares logísticos de SAB Miller. El área contribuye brindando el soporte logístico a la Cervecería San Juan S.A. y coordina el óptimo abastecimiento de Industrias del Envase S.A., empresa local, y de Agro Inversiones S.A., domiciliada en Chile. Estas sociedades -pertenecientes al Grupo

Backus se encuentran dedicadas a la fabricación de artículos de plástico e impresión de cartón y papel, la primera, y la elaboración de cebada malteada, la segunda .Otras actividades también reciben la atención del área de Logística, con resultados importantes:

•Desarrollo de acciones para contar con clientes internos y consumidores satisfechos, con un adecuado alineamiento de la demanda y del suministro.

•Puesta en marcha de un plan de capacitación y difusión de las funciones de cadena y procura para todas las áreas involucradas -manufactura, ventas y distribución- y la implementación de un sitio web publicado en nuestra Intranet.

•Coordinación general del proyecto de reducción de los stock outs de producto terminado en el punto de venta.

•Refuerzo al seguimiento de los indicadores y metas, así como ejecución de un análisis del valor del depósito de garantía y de los aspectos requeridos para la implementación de un entorno de identificación de frecuencia de radio (RFID por sus siglas en inglés), a fin de optimizar la administración de conteiner Retornables.

•Mejoramiento del Sistema de Planificación y Compras, que permite obtener reportes e indicadores estratégicos y registrar electrónicamente las facturas de importaciones. Además, se consolido el comercio electrónico para las transacciones comerciales (B2B, por sus siglas en inglés).

•Garantía del abastecimiento de materias primas e insumos, al menor costo total (TCO, por sus siglas en inglés) mediante el procurement way

Como estrategia de SAB Miller para la gestión de materiales, de proveedores, de demanda, así como para la organización y procesos, medición interna del desempeño, gestión del conocimiento y difusión de los principios de abastecimiento responsable.

•Abastecimiento de materias primas locales, principalmente las siguientes:

•Maíz amarillo duro:

Se logró el abastecimiento de más de 9,000 TM, además de implementarse mejoras en la cadena productiva con los agricultores del valle de Jequetepeque. Asimismo, se definieron las estrategias de precios y se continúa evaluando nuevas cadenas de abastecimiento. Este proyecto obtuvo el VI Premio Perú 2021 a la Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible, en la categoría “Proveedores”.

•Cebada:

Para este insumo, se hizo un seguimiento al cultivo de propagación de semillas, a través de la Universidad Agraria La Molina y se inició una evaluación sobre la vialidad técnica económica del proyecto.

•Optimización del capital de trabajo, mediante las siguientes acciones:

•Niveles de inventarios:

se definieron nuevos lineamientos de reposición y niveles de inventarios y se controlaron los estándares de consumo. De igual forma, se definieron lotes económicos de compra; se logró una mejor exactitud del registro de inventarios (ERI); y se implementaron indicadores estratégicos de gestión.

•Control mensual de variaciones de precios:

se alinearon los reportes de control de variaciones, presupuesto, consumos y compras con la sede central de SAB Miller en Latinoamérica (HUB Latam), lográndose importantes reducciones en los costos.

•Plazos de pagos:

Se establecieron objetivos respecto a los plazos de pago, en función al costo del dinero y al precio final, en coordinación con las áreas de finanzas y gestión de servicios.

Desarrollo de otros proyectos que consolidaron los objetivos del área, tales como, el análisis de la capacidad de almacenamiento de materias primas e insumos; la optimización de la gestión de almacenes de materiales a nivel nacional; la medición de la exactitud en el registro de inventario; el apoyo al lanzamiento de nuevos productos y promociones, entre otros.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

LOGISTICA INTERNA

Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a la producción. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:

• Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios.

• Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.

• Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución.

• Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (se evalúan muestras aleatorias).

PRODUCCION

• Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:

• Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos.

• Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.

• Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos.

Es importante señalar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas estratégicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada región del país.

En conjunto

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