Dirección de personas y gestión de talento en reshotel

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DIRECCIÓN DE PERSONAS Y GESTIÓN DE TALENTO EN RESHOTEL

3º ADE GRUPO H

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Autor:

Francisco José Onieva Gómez

1. Primera expansión del grupo empresarial.

¿Cómo superar esta situación crítica?

• Análisis y detección de problemas
• Propuestas y soluciones a largo plazo

1. -Problema: Escasez de profesionales preparados para la expansión. Falta personal cualificado, con las aptitudes y competencias necesarias para ser capaz de tomar decisiones en esta etapa de expansión del grupo empresarial.

-Solución:  Primeramente, tendríamos que hacer un análisis y descripción de los puestos, para conocer a los perfiles que van a ser demandados. Luego, seleccionar nuevo personal. La metodología de reclutamiento que utilizaríamos sería externa. Deberíamos plantearnos un planteamiento geocéntrico para buscar a los profesionales más adecuados, independientemente de su procedencia, ya que la expansión también es a nivel internacional. Además, podríamos invertir en contratar a una consultora especializada para seleccionar a los profesionales más adecuados para la expansión, ya que supone una de las más grandes expansiones del grupo Reshotel.

1. -Problema: El potencial interno para la promoción está agotado. Supone que no hay suficientes directivos porque no se han desarrollado planes de formación para potenciar el talento interno.

-Solución: Como hemos hablado en el punto anterior, a pesar de que los costes sean mayores, necesitamos buscar profesionales y talento exterior. Una vez se hayan seleccionado, deberíamos pasar a la acción, implementando un plan de carreras para seguir desarrollando profesionalmente a los nuevos/antiguos empleados y a los directivos, y de esta manera facilitar la promoción interna a largo plazo en futuros escenarios.

1. -Problema: Desorganización y mala gestión en la estructura. No hay una planificación y los puestos clave no saben exactamente lo que hay que ejecutar.

-Solución: Habría que realizar un nuevo diseño de estructura organizacional para lograr una mejor y ágil toma de decisiones, que facilitaría la comunicación y la gestión de las responsabilidades. También habría que hacer una selección de puestos clave.

1. -Problema: Adquisición de nuevas empresas sin hacer un análisis previo. ResHotel ha incorporado empresas sin previamente haberlas estudiado y haber conocido si eran “sanas”.

-Solución: Podríamos evaluar el desempeño y el rendimiento de los empleados para identificar talento, establecer oportunidades de mejora y corregir algunas malas prácticas que venían haciendo en sus empresas los participantes. La retribución de los salarios los cambiaríamos para que fuesen racionales, coherentes y justos. Cuando hayamos hecho la evaluación, habría que proceder al despido de los trabajadores que considerásemos que no fueran aptos para el puesto, incorporando un proceso de colocación para ayudarles en su nueva etapa profesional.

1. -Problema: Baja satisfacción laboral de algunos empleados. Causado por condiciones subjetivas de trabajo (en este caso por no desarrollar nuevas responsabilidades) y porque suponen que otros nuevos integrantes de la empresa escalan puestos.

-Solución: Habría que mejorar la comunicación interna en la empresa, en el sentido de saber escuchar y empatizar con los empleados. Si es cierto que los nuevos integrantes escalan puestos injustamente, deberíamos cambiar la estructura. De otra manera, intentaríamos dialogar y hacer saber por qué ellos si escalan puestos y cómo los empleados frustrados pueden mejorar para poder hacerlo.

1. -Problema: Retribuciones.

-Solución: Cambiaríamos los sistemas de compensación, siempre que estos sean justos y equitativos. Estudiando y planificando mejor las percepciones de carácter no salarial o las recompensas intrínsecas que posiblemente hayan sido la raíz del problema.

1. -Problema. Mala comunicación y clima laboral deteriorado.

-Solución: Debemos cambiar esta mala gestión de la comunicación ya que la satisfacción laboral de los empleados irá empeorando y es algo negativo para la empresa. La comunicación interna es fundamental y sabemos que tanto la comunicación formal e informal con los altos mandos de la dirección está fallando. Por lo que debemos gestionar una manera de organización para que la comunicación funcione ascendente o descendentemente. De todas maneras, es necesario y urgente que los integrantes puedan comunicarse formalmente con la alta dirección, sino la confianza se deteriorará más.

1. Dirección estratégica

¿Qué ha cambiado en el hotel?

• ¿Cómo ha evolucionado la cultura?

Ha evolucionado positivamente. Al principio, el liderazgo era inexistente, la cultura no estaba definida, la dirección del hotel tenía el foco en el beneficio económico, descuidando a sus empleados, servicios y clientes. La nueva cultura está basada en ofrecer calidad, responsabilización y crecimiento profesional.

• ¿Qué papel juega la estrategia en esta evolución?

La estrategia juega un papel fundamental. Gracias a ella, se definen objetivos y planes tácticos a corto plazo. En este caso, formulan la cultura empresarial. Además, diseñan y planifican la estructura organizacional y gestionan los recursos. Ante la incertidumbre y volatilidad provocada por la crisis, se opta por una estrategia de exploración (que la empresa no ha venido haciendo los años pasados), donde habilitan nuevos salones, contratan empresas externas, modifican las políticas de selección de personal, integran cursos de formación y desarrollan promociones dentro de la empresa. También se tiene en cuenta a las personas, las cuales están en el centro de la toma de decisiones estratégicas.

• ¿Qué cambia en la dirección de personas?

Cambia todo prácticamente. Comprenden a la organización y son conscientes de que hay que hacer un cambio. Lo implantan aparentemente ágilmente. Han analizado el contexto externo e interno porque las implementaciones y cambios son positivos. Realizan una mirada al bien común y a la satisfacción laboral, donde valoran a los trabajadores como un activo vital en la empresa.

1. Profesionales de Recursos Humanos

• ¿Cuáles son las causas del conflicto entre los directores de hotel y el departamento de RRHH?

El enfoque del departamento, es un enfoque desde la dirección de recursos humanos donde el departamento sólo se limita a funciones operativas. No ejercen un liderazgo positivo, no ponen a las personas en el centro de la toma de sus decisiones y la comunicación interna y el soporte a los directores es nulo.

• ¿Qué cambios podrían proponerse para solucionar esta situación?

Mostrar soporte y hacer un intercambio de ideas con los directores del hotel. Realizar evaluaciones del desempeño donde podemos evitar la subjetividad para las promociones de los empleados. Plantear sistemas de retribución diferentes y ofrecer beneficios sociales. Permitir que las encuestas sean anónimas.

• ¿Cómo podría pasarse del enfoque de la dirección de recursos humanos a la dirección de personas?

Pasar de administrar recursos a administras personas. Movilizar al personal en relación a las necesidades corporativas. Detectar las expectativas y aspiraciones de cada empleado, identificar talento para desarrollar planes de formación acordes. Incentivar a los empleados. Mejorar la comunicación y ofrecer apoyo a la alta dirección, a los mandos intermedios…

1. Estilos directivos

• ¿Qué estilo de dirección tiene el Director General?

El estilo de liderazgo es democrático, ya que se comunica adecuadamente y pide a cada unidad de grupo que elaboren un plan de aumento de la productividad y en una semana se consensuará la propuesta.

• Cada uno de los 4 directores del hotel tiene un estilo de dirección distinto ¿qué caracteriza a cada uno?

• Pedro: Creo que ejerce un liderazgo laissez-faire. Deja autonomía y libertad propia a los jefes de grupo para que elaboren el plan.
• Carmen: Por cómo comunica Carmen está ejerciendo un liderazgo autocrático. Se enfoca demasiado en los resultados y esto puede generar mal clima en el grupo. No deja mucha libertad de elección al grupo.
• Enrique: Tiene un estilo de liderazgo transaccional ya que en la frase: “nos íbamos a acordar de su actitud…” presenta y ejerce un condicionamiento conductual del trabajador porque si no, será castigado.
• Ana: Ejerce un liderazgo democrático o participativo ya que participan todos de la misma forma y llegan a un consenso, lo que aumenta la confianza y la comunicación interna del grupo.

1. Diseño Organizacional

¿Cuál puede ser la mejor propuesta organizativa para ResHotel?

• Descripción de puestos

Podríamos plantear un mejor análisis y descripción de puestos. En este caso, aplicaremos el protocolo DEPYET. Para no definir los 12 puestos de trabajo, definiré como ejemplo uno: Cocina: Cocina Central

• Misión del puesto: Ofrecer apoyo al restaurante y al personal, en relación a ofrecer un excelente servicio de comidas.
• Qué hace: Recibe las comandas de la comida, elabora los platos del menú, cuida y limpia la cocina.
• Cómo lo hace: Se apoya en el equipo para tener una mayor productividad y sacar los platos en las mejores condiciones. Cada mes diseñan nuevos menús, estudiando los alimentos de temporada.
• Con qué lo hace: Utensilios de cocina (hornos, sartenes, parrillas, planchas) y dispositivos electrónicos para recibir las comandas.
• Frecuencia: Diaria.
• % Tiempo: casi el 50% de su día (11 horas)
• Apoyo: Camareros, Jefes de cocina, Jefes de sala.
• Relaciones jerárquicas/funcionales: Se relaciona con las áreas de Lavandería, Mantenimiento y Restaurantes.
• Control de su puesto: el control lo realizan los jefes superiores de cocina. Cada semana tienen una reunión, donde planifican las futuras jornadas y hablan de las pasadas.
• Supervisión que ejerce: Ejerce supervisión sobre los camareros y pinches de cocina
• Conocimientos básicos para la tarea: Conocimientos fundamentales de cocina.
• Conocimientos específicos (estudios académicos): Formación profesional o grado en Hostelería.
• Experiencia: 1 año mínimo.
• Competencias profesionales: Requiere buena gestión de la comunicación, organización, concentración, precisión y paciencia.
• Autonomía: Sobre qué comandas se reciben y se preparan primero.
• Condiciones ambientales: Hay ciertos riesgos con la cocina de gas y la parrilla de fuego de leña. Al igual siempre están trabajando con objetos afilados. Por lo que las condiciones exteriores son notorias.
• Disponibilidad: Fin de semana (cuando se le requiera con previo aviso)

• Análisis de interdependencias

En relación a las interdependencias:

• Interdependencia compartida: No se presenta en ResHotel. Todos los hoteles tienen los mismos puestos de trabajo y comparten la misma visión, misión y cultura organizacional.
• Interdependencia secuencial: Algunas áreas funcionales de la empresa guardan esta interdependencia. Por ejemplo, lavandería, alojamiento y restaurante (las sábanas y los manteles lavados por lavandería son materia de alojamiento y restaurante respectivamente).
• Interdependencia recíproca: No se presenta ya que no todas las áreas o grupos de ResHotel necesitan de las otras. Por ejemplo, lavandería no necesita algo de Investigación y Desarrollo.

• Propuesta de nuevo organigrama

La mejor propuesta para ResHotel en cuanto a la estructura de la organización sería: una Estructura Matricial. Compensa los puntos débiles de las estructuras burocráticas y plana. En este sentido, si la cultura se basa en ofrecer un servicio excelente y experiencias inmemorables debemos fomentar el trabajo en equipo, donde los empleados se sientan valorados y transmitan sus buenas experiencias al cliente.

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