Dirección de Personas y Gestión del Talento. DRW Technologies
Enviado por alexisey89 • 26 de Abril de 2022 • Tareas • 1.623 Palabras (7 Páginas) • 706 Visitas
Asignatura | Datos del alumno | Fecha |
Dirección de Personas y Gestión del Talento | Apellidos: Bustamante Collaguazo | 24/Enero/2022 |
Nombre: Xavier Vicente |
Universidad Internacional de la Rioja UNIR
Maestría en Administración de Empresas, MBA.
Dirección de Personas y Gestión del Talento
Caso Práctico 2:
DRW Technologies
Grupo 147, Equipo 5.
Integrantes:
Zambonino Gallo, Daniel
Bustamante Collaguazo, Xavier
Caiza Bravo, Alexis
Caso Práctico 2:
DRW Technologies
Antecedentes.
El nuevo y primer responsable de Compras de la empresa DRW Technologies, Ed Claiborne, pretende la implantación de una nueva política de compras dentro de los planes de reducción de gastos en la gestión de compras a proveedores, objetivo directamente definido por la CEO de la empresa, Dagmar Higard.
Actores principales | |||
Dagmar Hilgard. | Ed Claiborne | Charles Suh | Debby López |
CEO DRW Tecnologies durante dos años. | Nuevo responsable corporativo de compras. | Director financiero DRW Technologies | Empleada antigua en la empresa y designada como Asistente de Ed Claiborne. |
Hilgard consideró necesario implementar la nueva política de reducción de costos. Contrató a Ed Claiborne. | Había sido directivo de compras en una empresa subcontratista de defensa nacional con importantes niveles de beneficio y organizada jerárquicamente mediante una estricta cadena de mando. | Manifestó sus dudas a Hilgard sobre la capacidad de Claiborne para adaptarse a la filosofía de la empresa. | Recomendó a Claiborne que realice reuniones con cada gerente de compras de las fábricas. |
Problema.
Como lograr que la nueva política de reducción de costos implantada por las oficinas centrales de DRW TECHNOLOGIES, sea aceptada y puesta en marcha en las 21 fábricas, evitando el rechazo de los gerentes de compra.
Objetivo general.
Implantar nueva política para reducir los costos de producción hasta en un 50% en los 6 años siguientes.
Objetivos específicos.
Lograr que los gerentes de compras de cada una de las fábricas cumplan con la nueva política de reducción de costos.
- ¿Cómo se explica que no se haya remitido ningún contrato a Claiborne?
Dentro de las razones identificadas se pueden enumerar las siguientes:
Falta de comunicación eficaz.
- Claiborne no acogió la recomendación de parte de su asistente Debby López, quien era una empleada antigua de la empresa y conocía buena parte de los empleados, así como la cultura que se manejaba dentro de la compañía. Dicha recomendación consistía en realizar reuniones con cada gerente de compras de las diferentes fábricas.
- Claiborne notificó mediante un correo electrónico la nueva política de reducción de costos, en el cual encontramos las siguientes observaciones:
- Por la importancia de la medida y el plan, el canal de comunicación no fue el más adecuado.
- El contenido de la comunicación es carente de información sobre el plan a implementar.
- Se delega a la asistente de Claiborne para sea quien atienda las dudas o inquietudes que puedan surgir, cuando debería ser Claiborne quien mantenga la comunicación directa con cada uno de los gerentes.
- Las disposiciones redactadas en la comunicación se presentan con un tono autoritario, lo cual es un claro reflejo del entorno laboral del que provenía Claiborne.
- Como respuesta al correo de Claiborne, varios gerentes a pesar mostrar predisposición y apoyo para la instauración de la nueva política de costos, todos de forma indirecta solicitaban una reunión con él.
Falta de liderazgo.
- Dagmar Hilgard CEO DRW Tecnologies, si bien conocía la necesidad y el objetivo de la compañía que era implementar un plan de reducción de costo, no dio el acompañamiento necesario a Claiborne para la socialización e implementación de esta política.
- Las fábricas se manejaban con un alto grado de independencia por tal motivo la nueva posición de Claiborne y su nueva política pudieron resultar extrañas para los gerentes.
- Claiborne se enteró durante un almuerzo de una manera no oficial de que existía un enorme volumen de trabajo y que en algunos casos obligó a establecer turnos extras, lo cual evidencia de que Claiborne no estaba al tanto de la situación que atravesaba cada fábrica (UNIR, 2015).
- ¿Debe entenderse que se trata de una reacción de desobediencia deliberada por parte de los gerentes de compra de las fábricas?
Consideramos que no es una reacción de desobediencia, sino más bien, una consecuencia de los siguientes factores:
- La comunicación inadecuada que carecía de una directriz específica generó incertidumbre de como debía proceder los gerentes de compras de las fábricas.
- Los gerentes de compras de las fábricas estaban enfocados en cumplir con la producción, por lo tanto, dedicar tiempo a la nueva tarea impuesta por Claiborne, representaba una carga adicional de trabajo y podía causar retrasos y poner en riesgo la continuidad operativa.
- ¿Qué responsabilidad tiene Claiborne en el aparente fracaso en la implantación de la nueva política? ¿puede haber otros responsables?
Para dar respuesta a esta pregunta se realizó un DAFO de Ed Claiborne y otro para DRW Tecnologies, con lo cual se puede concluir que existe responsabilidad de Ed Claiborne, así como del Dagmar Hilgard, CEO DRW Tecnologies, quien representa y dirige a la compañía.
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