ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CORPORATIVA

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ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CORPORATIVA

TRABAJO FINAL

Internationalization at Cementos Argos

Alumnos:

28 de noviembre de 2021

Santiago - CHILE

PREGUNTAS:

1. ¿Cómo es la competencia en la industria del cemento? Analice la estructura de la industria y comente.

La industria de Cementos tiene un mercado mundial valorizado en 294 mil millones de dólares al año 2013, esto representa una producción anual de 3.900.000.000 toneladas de cementos. El principal mercado es China, con un consumo anual del 57% seguido de India y USA con un 6.3% y un 1.9% respectivamente.

Debido a que las materias primas (principalmente piedra caliza) pueden encontrarse en diversos puntos del mundo, es recurrente que las empresas pongan sus fábricas cerca de los recursos y abastezcan a localidades a su alrededor.  Lo usual, es que las empresas tengan sus propios yacimientos y plantas (vía adquisiciones) para tener autoabastecimiento e integración vertical hasta el consumidor final. Por otro lado, el este tipo de mercado requiere de canales de comercialización importantes para lograr expandir su oferta a través de distintas zonas geográficas teniendo siempre en cuenta precios competitivas dada la competencia existente.

La competencia se basa en grandes corporaciones que cuentan con estructuras de costos apalancadas. Dentro de los principales actores en este mercado, podemos nombrar a Holcim y Lafarge los que en 2014 anunciaron su fusión. Un punto importante adicional es que, para crecer en este mercado, la principal manera que se utiliza por las empresas es adquirir plantas y participaciones en otras empresas.

En relación con la cadena de distribución podemos recalcar que aproximadamente el 15% de los costos totales son de transporte, por lo que abastecer zonas lejanas a las plantas de producción se hace poco viable. Una planta en promedio puede entregar cemento a 320 KM a la redonda a precios viables debido a lo recién mencionado. Algunos envíos marítimos también son viables.

Por último, importante tener en mente que la producción mínima de una planta para llegar a precios competitivos es de 1 millón de toneladas lo cual requiere una inversión de aproximadamente 340 millones de dólares.  

El proceso de producción de cemento no ha cambiado desde el siglo XIX. No ha habido cambios en la receta productiva y los productos (cemento, concretos y sus derivados) siguen siendo los principales materiales para proyectos de infraestructura de todo tipo.

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En resumen, podemos ver una industria madura, donde los participantes han logrado mantener y proteger posiciones. Algunos riesgos vienen dados por alteraciones climáticas como excesos de lluvias. En el mediano y largo plazo, los riesgos podrían aumentar por el lado de los yacimientos (que se agoten sus recursos), en tal caso, la única manera de abastecer la zona sería trayendo desde otra zona productiva el producto, lo cual implicaría la entrada de otros competidores (quienes podrían tener costos más bajos que yo, al tener yacimientos más cercanos). Otra forma sería evaluar adquirir nuevos yacimientos.

Un último riesgo visible es su gran palanca operativa, donde en caso de haber recesiones globales prolongadas, sus elevados costos fijos podrían ser mayores que sus ventas dejando poco espacio para flexibilizar la operación y evitar caer en pérdidas.

1. ¿Qué hace Argos diferente? ¿Tiene una ventaja competitiva? Si la tiene, ¿cuáles son sus drivers?

Por lo mencionado anteriormente, en la industria no hay espacios para obtener ventajas competitivas de diferenciación. Esto debido al proceso estandarizado de producción, el cual data del siglo XIX. Por este motivo las alternativas de diferenciación vienen por la capacidad de eficientizar costos productivos y de operación. En la industria cementera el costo de producción viene dado principalmente por 2 factores; en primer lugar, las materias primas e inversiones en activos fijos importantes (energía, materia prima, mano de obra y depreciación de instalaciones) y en segundo lugar por los costos de traslado (aproximadamente un 15% del costo total).

Por el lado de las materias primas, Argos ha logrado hacerse de plantas con yacimientos para abastecerse de caliza y plantas de energía para abastecerse autónomamente en casi todos los mercados donde opera. Eso le permite estar integrado verticalmente desde el inicio de la cadena productiva hasta el final en la venta contra cliente. Esto le permite capturar la totalidad del valor de la cadena productiva.

Por el lado de costos de traslado, Agros ha crecido vía adquisiciones de planas productivas para abastecer los mercados donde quiere operar. Esto le permite tener costos viables en esta materia y proteger su posición donde opera.

Por último, debido a las economías de escala con las que cuenta, logra optimizar costos de producción y operación. Esto gracias a la fusión de todas las empresas con las que cuenta, en la que se minimizó la duplicidad de costos, se maximizó sinergias entre ellas como por ejemplo el abastecimiento, la optimización de usos de plantas, entre otras.

Todo lo anterior le permite a la empresa mantener bajo control sus mercados en donde opera, operando con costos competitivos que no ponen en peligro sustancial a la base de clientes.

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