ESTRATEGIA DE SENTIDOS CONCENTRADOS – SEC

ESTRATEGIA DE SENTIDOS CONCENTRADOS – SEC

Aportado por: Ricardo Gevert - Gevert & Reinhardt Ltda. - ricardogevert@mi-mail.cl

1. Principios Básicos

Concentración en lugar de empapelamiento

"El que concentra sus fuerzas de manera aguda, en lugar de realizarlo en forma amplia y dispersa, se sobrepone de manera más fácil a los obstáculos" – no a la diversificación porque sí...

"Un perro que caza muchos conejos, a fin de cuenta no caza a ninguno (sabiduría de cazadores)"

Punto más eficaz

"Los mercados reaccionan como sistemas interconectados, con todas sus leyes" – los mercados son como organismos biológicos: cambios en uno de sus elementos conlleva invariablemente a cambios de otros elementos, es decir sobre el sistema global

"Dame un punto sobre el cual pueda pararme y moveré la tierra (Arquímedes – traducción libre)"

David venció a Goliat. ¿ Por qué ? Simplemente porque se comportó diametralmente opuesto a su oponente: no dando palos al águila, sino en el punto más eficaz: no cómo, sino dónde concentrar las fuerzas será lo relevante.

2. Estrategia de Sentidos Concentrados - ESC

Factor mínimo: cuello de botella

¿ Dónde se encuentra el punto más eficaz ?

"Lo que el Grupo Objetivo necesita para su desarrollo, lo demanda con mayor entusiasmo." El arte del management en un mundo crecientemente global, está en poder reconocer "el problema central" dentro de la gran masa de problemas, el cual a su vez está interconectado con todos los demás. El que lo solucione antes y mejor, también producirá una reacción en cadena, con lo cual otros problemas secundarios se resolverán por sí mismos.

El arte es entonces, entregarle al sistema (mercado, Grupo Objetivo, segmento, clientes = grupos de personas) el factor de cuello de botella (=factor mínimo), es decir aquello, que más requiere para su desarrollo,... y comparativamente, con el mínimo esfuerzo

¿Y que tiene eso que ver con nosotros?

El factor mínimo interno – cuello de botella de nuestro propio desarrollo, es decir, el problema que inhibe este desarrollo dentro de la empresa. Al concentrar todos los esfuerzos en hacer a un lado ese factor mínimo, el desarrollo se vuelve más rápido y seguro.

El factor mínimo externo – la llave al desarrollo exitoso: sentar las prioridades correctas, partiendo por el factor mínimo del Grupo Objetivo y no el propio. ¡ Pensar de manera extrovertida y no introvertida !

Estrategia de Sentidos Concentrados - ESC

Orientación en la utilidad y no en la ganancia

"El que quiera aumentar la utilidad de su Grupo Objetivo, obtendrá su ganancia en forma automática"

La meta correcta decide nuestro éxito.

"Si resolvemos los problemas de otros, ganamos más"

¿ Por qué la maximización de las ganancias no puede ser una meta prioritaria permanente, sino una consecuencia?

Pequeña diferencia = gran efecto.

A primera vista la diferencia de maximización de utilidades directa o indirecta es pequeña, pero estratégicamente determinante.

Estos 4 Principios nos lleva al concepto de "Las 7 Fases":

ESC – Fase 1:

"Quien se concentra en sus fortalezas, puede dejar de lado sus debilidades"

Condición para el éxito: diferenciación de fortalezas

Desarrollar fortalezas

Obtención de un perfil de competencia visible

Sin un "es" no hay un "debe"

¿ Cómo encontramos nuestras fortalezas especiales ?

Un análisis del "es" comprende cuatro áreas:

Trabajar en determinar que se ha realizado hasta ahora y además, lo que podría realizarse

Analizar que problemas se han resuelto exitosamente

Describir las visiones, deseos y las metas

Investigar que relaciones y que imagen existe en el mercado

3. ESC – Fase 1

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.

Propiedades y Servicios

¿Cuáles productos y servicios generamos y cuáles podríamos producir?

¿En qué se diferencian estos productos y servicios de nuestros tres principales competidores (calidad, precio, etc.)

¿En qué área poseemos la mayor participación de mercado?

¿Qué es lo que más le gustaría hacer dentro de mi trabajo y para qué es más apropiada mi empresa?

Experiencias de Solución de Problemas

¿Cuáles problemas internos se solucionan o han solucionado mejor?

¿Cuáles problemas conocidos de clientes podrían resolverse?

Visiones y Metas

¿Cuál es la filosofía de la empresa?

¿Cuáles son sus pretensiones de metas incumplidas?

Relaciones e Imagen

¿Con cuáles Grupos Objetivo tiene o tuvo la empresa relaciones especialmente buenas?

¿Qué es lo que esperan los clientes de nosotros, para lo que tenemos el perfil de propiedades?

¿Cuáles son sus relaciones útiles (clientes, medios, proveedores, etc.)?

¿Cuáles son los próximos pasos con relación a las fortalezas especiales?

Fortalezas Absolutas

Basándose en el punteo anterior, anotar todas las fortalezas que se le hayan ocurrido y seleccionar intuitivamente las que le parezcan más relevantes.

Fortalezas Relativas

Fortalezas relativas en relación a los competidores. Preguntarse ahora, qué tan fuertes son estas propiedades en relación a un competidor representativo (escala del 0 al 100 – ver abajo).

Grupos Objetivo

Valorar las fortalezas desde la perspectiva del Grupo Objetivo. Las diferencias respecto a su valoración será el primer cuestionamiento de cómo nos vemos nosotros respecto a cómo nos ven los demás, especialmente un Grupo Objetivo.

Mayores Fortalezas

Determinar las mayores fortalezas y más prometedoras, sorteando las mejor valoradas a través del casillero (= perfil de fortalezas). ¿Cuáles son las más relevantes? ¿Es posible deducir un rendimiento superior como resultante de una combinación de fortalezas individuales?

Combinación de Fortalezas

Estimar el grado de identificación personal. Si es bajo o nulo, será necesario investigar otras combinaciones. Solo lo que haga con agrado y motivación, también lo hará bien y será el resultado de su estrategia.

6. El Perfil de Fortalezas

0 50 100

Escalas: 0 = totalmente bajo el promedio de los competidores

50 = en el promedio de los competidores

100 = especialmente fuerte en relación a competidores

4. ESC – Fase 2

"Preferible ser el primero en el pueblo que el segundo en la ciudad (César)"

Nuestras fortalezas deben calzar con el Grupo Objetivo como una llave en la cerradura.

El punto de inicio de este segundo paso, es el Perfil de Fortalezas. Es nuestra llave y debemos hacerla calzar con una cerradura y tendremos varias opciones, pero aún no definitivas.

Nuestra mayor fortaleza no vale nada, si no hay quien la necesite o esté dispuesto a adquirirla.

En esta Fase 2 debemos determinar un área de negocios identificable, en donde nuestras fortalezas alcancen un alto grado de validez.

¿Usos de nuestras fortalezas especiales?

Nuevamente: lo que realizamos con gusto, tiene el más alto grado de posibilidades de alcanzar un alto rendimiento.

Nuestras áreas de acción debemos determinarlas nosotros mismos y no dejar que sean impuestas por otros.

Muchos Managers y empresarios dejan que los clientes, proveedores claves, competidores, socios accionistas u otros determinen hacia donde guiar el negocio. Ese es el principio de la pérdida de identificación.

Ser inicialmente el líder en un área de negocios menor es mejor, que desenvolverse en el gran promedio.

Importante es elegir un área de negocios, que a través de nuestras fortalezas nos haga diferenciarnos de nuestros competidores, ...y por supuesto, en los ojos de nuestro Grupo Objetivo.

"Do it, try it, fix it" (Th. J. Peters, R.H. Waterman)

A partir del Perfil de Fortalezas, derivar varios campos de acción.

Tanto más "angosto" sea definido el campo de acción, tanto más rápido será el éxito, la motivación y el crecimiento. Éxitos iniciales son muy importantes, ya que arrastran consigo reacciones en cadena.

Es posible extender el campo de acción, manteniendo la lealtad a las fortalezas especiales.

Considerar: "probar pasa primero por estudiar"

Proceso-Trial-and-Error = riesgo mínimo.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.

¿Cuáles son los campos de acción que se derivan inevitablemente de nuestras fortalezas especiales?

¿Qué otros campos de aplicación y posibilidades de comercialización ve Ud. para nuestras fortalezas?

¿Qué campos de acción resultan de la combinación de fortalezas individuales?

¿Cuáles problemas pueden ser resueltos con nuestras fortalezas especiales?

¿Cuáles tareas y campos de acción posee o tuvo nuestra empresa?

¿Cuáles tareas y campos de acción posee nuestra empresa actualmente?

¿En cuáles campos de acción posee la empresa la mejor posición de mercado?

¿En que campos de acción puede la empresa alcanzar rápidamente un liderazgo de mercado?

¿Con cuáles campos de acción puede Ud. Identificarse mejor?

¿En cuáles campos de acción es mayor la demanda por esas fortalezas?

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