¿Cuáles han sido los principales componentes de la estrategia corporativa de SEC?

1- ¿Cuáles han sido los principales componentes de la estrategia corporativa de SEC? ¿Qué implicaciones crees que tienen para la gestión de marketing?

La estrategia corporativa de Samsung a lo largo de su historia fue comenzar con productos OEM (comportamiento similar a una marca propia) a bajos precios y vender por volumen sacrificando en gran medida el margen.

La manufactura fue erigida como una competencia central, las plantas debían seguir siendo competitivas y entregar productos avanzados mediante un buen control del proceso de fabricación y manteniendo la flexibilidad. Además, SEC estaba enfocada en el desarrollo de hardware y no en software (a diferencia de la competencia) para trabajar de manera colaborativa con proveedores y así permitir que los clientes pudiesen acceder a más contenidos en sus dispositivos.

En la década de los 90 existe un vuelco que buscaba preparar el terreno para un compromiso a largo plazo con la marca SEC, este involucraba la inversión en productos innovadores de primera calidad y valor de marca. Específicamente con el comienzo de la crisis asiática de 1997, el Vicepresidente de SEC encabezó los mayores esfuerzos de convertir la línea de productos desde un énfasis de productos básicos de bajo precio a productos de calidad superior y precio alto.

En esta misma década el mensaje de la marca Samsung se encontraba fragmentado, con un logotipo y presentación inconsistentes a nivel mundial. En Corea existían submarcas y a nivel mundial la publicidad difería entre las distintas regiones.

En 1999, Kim CMO global de SEC fue el responsable de desarrollar imagen de marca corporativa global buscando no remarcar el origen en Corea. Para ello Kim creó equipos de estrategias que buscaban a través de objetivos impulsar la creación de una imagen de marca consistente. También se lanzó un programa computacional llamado M-Net que asignaba los fondos al lugar en que pudiesen tener mayor rendimiento. Lo que se estaba buscando era un énfasis mayor en la percepción del cliente que en el desarrollo de nuevos productos, ya que en un principio se iniciaba por productos competitivos o por intuiciones de los ingenieros que por lo que el cliente requería, además, los gerentes internos creían que los buenos productos se vendían solos.

Por último FCB realizó un estudio monitor de relaciones que identificaba la conexión del cliente en 13 dimensiones racionales, este estudio daba cabida a una mayor segmentación de la cual estaba acostumbrado Samsung.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente es posible establecer que SEC estaba claramente enfocado en el producto y no en la demanda, no conocía a sus consumidores y su forma de actuar. Cuándo no existe competencia este enfoque no posee mayor problema, pero a mayor oferta o cantidad de competidores se debe comenzar a enfocar desde la demanda, para justamente entender al consumidor y ofrecerle una propuesta de valor acorde a sus necesidades.

Puesto que no existe costumer centricity, se tiene como consecuencia lo estipulado en estudio realizado por el CIM, donde se revela que Samsung carecía de prestigio y que la imagen de marca no tenía emoción y rostro humano. Es necesario tener en cuenta que la parte más importante en el proceso de marketing es la segmentación, pero en este caso es prácticamente inexistente, lo que genera un enfoque incorrecto en el targeting, la propuesta de valor y el mix, por lo que se pierde eficiencia y el posicionamiento se vuelve confuso en cuanto a marca y producto.

El estudio realizado por el FCB mencionado anteriormente, es la primera señal de segmentación en base a variables que son de respuesta y no de característica. Si la ejecución de esta segmentación se realiza de manera apropiada, SEC podrá conocer a que cliente le crea valor para capturarlo a través de estrategias de monetización y posteriormente retenerlo a través de redes de valor.

En conclusión, para que Samsung pueda mejorar su gestión de marketing e imagen de marca, es fundamental la realización de una buena segmentación en base a variables de característica y respuesta, además, debe identificar las oportunidades de diferenciación de acuerdo a los puntos de diferencia que tenga con la competencia. Si SEC logra cumplir lo anterior, podrá ser reconocida como una marca consistente diferenciada en liderazgo e innovación de productos y quizá pueda generar vínculos emocionales o valóricos en sus consumidores.

2- De acuerdo a lo que has leído en el caso, qué tan fuerte es la marca Samsung? ¿Consideras que es posible para Samsung superar a Sony y convertirse en una de las marcas referentes a nivel mundial?

Desde el año 2000 al año 2003 Samsung pasó de no aparecer en la clasificación anual de Business Week de las marcas más valiosas del mundo a estar en el puesto número 25, tan solo 5 puestos atrás de Sony. Por lo que a medida que en el caso los años avanzan, especialmente desde el inicio de la década de los 90 (donde SEC deja de fabricar productos OEM para utilizar su marca) y la llegada de Kim, el conocimiento de la marca comienza a ser cada vez más fuerte pero sin una identidad clara.

Se considera que es factible para Samsung superar a Sony y convertirse en una de las marcas referentes a nivel mundial. Para evaluar la afirmación expuesta anteriormente es necesario revisar la compañía y en el contexto en el que se encuentra (Anexo 1) en conjunto con los puntos de paridad y diferencia entre SEC y Sony de acuerdo a la importancia relativa para el consumidor (Anexo 2).

Del análisis de las 5C se puede extraer que SEC es una empresa que ha cambiado mucho en el último tiempo impactando fuertemente en su estrategia y cultura organizacional, además, se encuentra en un contexto dinámico donde existe una competencia relevante y un consumidor que espera productos de calidad e innovación.

Para lograr sobrepasar a Sony en el valor de la marca,

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