ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: UNA PRIMERA APROXIMACIÓN

La estrategia es el modo en que la empresa se adapta a los cambios del entono, al objeto de garantizar su supervivencia y asimismo, alcanzar una posición prominente frente a sus rivales. Dos, son básicamente las formas de competir a las que las empresas tienen acceso: luchar por la consecución de una posición dominante en costes, produciendo artículos estandarizados, o profundizar en la diferenciación, esquivando la contumacia de los costes como clave causal de la toma de decisiones, orientadas al mercado. En definitiva, producir más barato o por el contrario fabricar originalidad. Asimismo, es necesario establecer la estructura organizativa que resulta congruente con dicha estrategia, así como los mecanismos de coordinación y control que la amalgaman y la dotan de sentido. Dicha estrategia debe ser difundida a lo largo y ancho de la empresa.

Configurar y establecer una estructura organizativa implica:

Organizar implica dividir el trabajo a realizar en grupos y/o individuos y asimismo, establecer una estructura que garantice un nexo de unión entre las partes compartimentadas, a fin de que todas trabajen de modo efectivo por la consecución de los objetivos que unitariamente se persigan.

No existe una única forma correcta de organizar; la mejor estructura organizativa será aquella que resulte congruente con el entorno en el que la empresa se desempeña y con sus pertinentes características internas.

Debe haber una congruencia entre entorno, estrategia y estructura:

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

¿Qué estructura adoptamos en función de la estrategia que queremos perseguir?

La empresa puede seguir una estrategia de expansión con tres niveles genéricos de diversificación:

Diversificación nula, Diversificación relacionada, Diversificación no relacionada

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Entramado de unidades especializadas (mk, producción, finanzas, I+D,…) que facilita la aparición de economías de experiencia mediante la repetición y normalización de las tareas y procesos a ejecutar.

Problemas: corre el peligro de que cada función se vea a sí misma con el eje central de la empresa proporcionando un elevado grado de suboptimización final. Número muy limitado de operaciones que se pueden realizar simultáneamente.

Adecuada:

o 1 o pocos productos (pierde ventajas a medida que el nº se incrementa)

o Entornos estables de escasa demanda de innovación

o Bajo grado de coordinación y alto grado de eficiencia

ESTRUCTURA FUNCIONAL DESCENTRALIZADA

Mayor especialización, se crean departamentos funcionales que tienen como responsabilidad fundamental la coordinación de todas las actividades funcionales que se realizan en las diferentes unidades de negocio (políticas funcionales comunes)

Problemas: mayor complejidad y pérdida de control para la alta dirección.

SIRVE DE TRÁNSITO NATURAL HACIA LA….

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Reproducción esquemática de los negocios o mercados geográficos en los que la coordinación se desempeña. Tiende a maximizar la coordinación entre las distintas subunidades y a incrementar notablemente la velocidad de respuesta y adaptación ante cambios en el entorno.

Adecuada:

o Entornos cambiantes e inciertos que requieren una rápida respuesta adaptativa.

o Mayor coordinación y bajo grado de eficiencia.

o Notable capacidad de creación e innovación.

o Alta flexibilidad

Cuando la estrategia corporativa ha conducido a la producción y comercialización de artículos poco o nada relacionados entre sí CONGLOMERADOS DE COMPAÑÍAS HOLDING con un staff corporativo dedicado casi en exclusiva al análisis y control financiero y con una gestión participación prácticamente nula en la gestión de cada uno de los respectivos negocios. Un holding no es más que una empresa de inversiones dedicada a la adquisición de participaciones accionariales en diferentes negocios independientes, sobre los que la sede central ejerce formas de control muy simples. La participación de la sede central en los diferentes negocios es dispar (en unos casos es dueña de todo el capital y en otros es minorista o simplemente testimonial). El papel de la sede es centrarse en el análisis de resultados financieros y en las decisiones corporativas de inversión/desinversión configurando la cartera de inversiones del holding. Las decisiones de expansión, cercenamiento o desaparición son ejercidas por la sede central.

Ventajas:

o Riesgo controlado

o La sede central no necesita gran cantidad de recursos materiales y humanos lo que supone una reducción de los costes.

o Las empresas que forman parte del grupo pueden beneficiarse de pertenecer al mismo en la medida en la que pueden conseguir financiación más barata (y con menor incertidumbre) de la sede central que si tuviesen que recurrir a la financiación bancaria.

o Facilita la toma de decisiones de desinversión (resultan menos traumáticas)

Inconvenientes

o Se asume el riesgo de que se materialice una duplicación de actividades (por la convivencia de diversas compañías totalmente autónomas)

o Desventajas de una dirección descentralizada (la sede central no pude servir como guía de actuación y las personas que la forman además no están preparadas para ello).

ESTRUCTURA MATRICIAL

Atender de modo generalizado y al mismo tiempo, dos o más dimensiones estratégicas, que resulten comunes a la mayoría de los negocios que la corporación mantiene. La coordinación y el control se ejerce mediante el conjunto de decisiones que afectan a todas las dimensiones de cada negocio.

Ventajas:

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