Efecto De Las Practicas Promovedoras De Recursos Humanos En El Desempeño Laboral

Efecto de las prácticas promovedoras de RRHH en el desempeño laboral del colaborador

Este ensayo tiene como objetivo exponer ciertas prácticas promovedoras de recursos humanos, y como estás al ser aplicadas en las empresas, pueden generar el ambiente adecuado para generar un buen desempeño y acercar a la empresa a cumplir con sus objetivos y romper esquemas.

La responsabilidad social Corporativa

La RSC es un tema que apareció en América Latina alrededor del siglo 20 y permaneció hasta no hace mucho como básicamente filantropía (Correa, M. E., & Flynn, S: 2004). Hoy en día las empresas se están inmiscuyendo mucho más en el tema (muchas de ellas agregándola a su cadena de valor, al considerarla una herramienta fundamental que va de la mano con la consecución de su estrategia para el éxito del negocio, pues de lo contrario surgen problemas sociales y con ellos problemas económicos (Kramer, M & Porter, M: 2011)). Es impresionante ver como las empresas que practican y promueven la RSC con mayor fuerza son las multinacionales, creando organizaciones, y generando publicaciones a nivel mundial (Correa, M. E., & Flynn, S: 2004). Si bien no existe un indicador externo como el “Dow Jones Sustainability Index”, algunas empresas están comenzando a aplicar un indicador llamado “Ethos”, creado recientemente, con el cual pueden cuantificar y evaluar desde temas de igualdad en términos de salarios hasta la cantidad de colaboradores que efectivamente forman parte de los programas que realiza la empresa. Además, muchas empresas hoy en día publican reportes de sostenibilidad en los que muestran todas las actividades que realizan tanto dentro como fuera de la misma. Lo efectivo de publicar un reporte es que todos los involucrados en la actividad de la empresa (es decir, los “stakeholders”) pueden ver los impactos cualitativos y cuantitativos que las acciones de la empresa generan. Esto hace crecer la confianza por parte de los mismos, lo cual a su vez afianza los lazos que mantienen con la empresa.

La RSC aplicada a un stakeholder en particular: El Colaborador

Muchas empresas (sobre todo en la actualidad) consideran que el stakeholder de mayor importancia es el colaborador, ya que del hecho de brindarle un buen ambiente de trabajo dependerá su satisfacción laboral, con esto su desempeño óptimo, lo que conllevará a que la empresa tenga mayor productividad y esté más cerca de alcanzar sus objetivos.

Dentro de las teorías de recursos humanos existen diversas prácticas promovedoras que se considera las empresas deben proponer en sus centros laborales para propiciar este ambiente de trabajo del cual estamos hablando. Dentro de estas extraje 4 que considero han demostrado ser cruciales para el desempeño empresarial.

Match tarea-empleado

Según la teoría de las características del puesto de trabajo de Hackman y Oldham, un colaborador se sentirá más motivado a trabajar y satisfecho con su trabajo si este cumple con ciertos requisitos esenciales. Dado esto, las probabilidades de que el colaborador experimente estados psicológicos críticos relacionados a situaciones laborales beneficiosas serán altas. Es importante, por ejemplo, que un puesto de trabajo requiera que la persona realice diversas actividades, para que de esta manera se puedan aplicar diversos talentos a dicha actividad y más de una persona pueda identificarse con la misma (Bonillo, D., & Nieto, F: 2009).

Hay dos aspectos a evaluar cuando medimos en qué proporción el colaborador se ajusta o no a su puesto de trabajo. En primer lugar, se debe evaluar el nivel académico de la persona (pues podría estar sobre-educado para el puesto, ganando un buen sueldo, pero insatisfecho ya que en realidad lo que realiza no significa un reto o podría estar infra-educado, lo que conllevaría a que su trabajo le genere bastante estrés ya que ciertamente no estaría preparado). Por otro lado se debe evaluar el nivel de cualificación, que se refiere a las habilidades innatas del colaborador, la experiencia que tiene en el campo laboral, su antigüedad en la empresa y la formación que ha ganado como miembro de la misma (Fabra, M., & Camisón, C: S.F).

Es de suma importancia analizar ambos aspectos y realizar un ajuste simultáneo a la hora de darle un puesto de trabajo a un colaborador. No basta con que una persona tenga un diploma universitario si no tiene experiencia previa como practicante ¿o sí? ¿No dependerá del puesto al que nos refiramos? Esto podría ser relativo, pues si bien muchos autores señalan que desempeñar un trabajo que se adecue al nivel de formación académico del individuo incentiva el uso de los conocimientos y habilidades del mismo, los mismos autores concluyen que un desajuste en cualificación (es decir, en experiencia, formación en la empresa, habilidades, etc.) miden con mayor exactitud de qué manera la persona se adecua a su puesto de trabajo (Fabra, M., & Camisón, C: S.F).

En Nokia, por ejemplo (como en cualquier empresa en realidad), el colaborador debe pasar por un proceso de selección previo para ver que tenga la formación académica y la experiencia previa que el puesto requiere. Sin embargo, esto no es lo interesante. Algo particular que realiza la empresa es que los miembros de su equipo ejecutivo (entre 200 y 300 individuos) rotan de empleo (entre países también) cada 3 o 5 años para incentivar la experiencia laboral y asegurar que se mantengan realizando diversas actividades. Las vacantes se publican en el portal de la empresa y cada uno puede aplicar al que más le llame la atención, incentivando así a que el individuo esté más cerca a encontrar el trabajo ideal para él (el “match” del que estamos hablando) .

Autonomía

La autonomía como una práctica promovedora de recursos humanos quiere decir que los líderes estimulan a que sus colaboradores trabajen de manera independiente. Lo que hacen las empresas es alentar a que cada individuo investigue y desarrolle ideas por su cuenta, incentivando así el espíritu emprendedor.

Existen dos dimensiones básicas cuando hablamos de autonomía en el centro laboral. En primer lugar, está la dimensión macro o socio-estructural, que, cómo su nombre lo dice, se refiere a la autonomía en base a la jerarquía de la empresa. Es decir, cualquier colaborador tendrá autonomía o empoderamiento para trabajar siempre y cuando tenga acceso a oportunidades, información, apoyo y recursos (desde la secretaria hasta el gerente general). La idea es que se pueda compartir poder entre todos los niveles de la jerarquía (generando más eficiencia en el trabajo) y romper con el esquema tradicional (Spreitzer, G: 2008). Los líderes juegan un rol muy importante aquí, ya que ellos deben entrenar a sus colaboradores, mantenerlos informados, darles el ejemplo, y sobre todo alentarlos a tomar decisiones por sí solos (Spreitzer, G: 2008).

La segunda dimensión es la psicológica. Esta se refiere al grado en que el colaborador siente que autonomía y no el grado en que realmente la tiene. Aquí aparece un conflicto entre la autonomía individual y la autonomía de grupo, pues el colaborador no sabe hasta qué punto es capaz de realizar algo porque su equipo tiene autonomía o quizás porque el como individuo la tiene (Spreitzer, G: 2008).

En el caso de Google, por ejemplo, los grupos de trabajo son totalmente autogestionados. Estos, en vez de esperar a que se les asigne una tarea, deben buscar oportunidades a ser explotadas y trabajar en ellas, sin tener que acudir a su “jefe” o a un miembro del área de recursos humanos para obtener algún tipo de autorización. Google a su vez da libertad para que sus colaboradores respondan a su intuición (inclusive dedicando tiempo a actividades que no están relacionadas directamente con el negocio) (Hamel, G: 2009). Aplicando el caso de Google a lo expuesto anteriormente, podemos decir que existe un empoderamiento total por parte de los altos mandos hacia los colaboradores, y estos a su vez se sientes psicológicamente autónomos.

Formar equipos de trabajo adecuados

El colaborador no debe ser considerado una “unidad básica de trabajo”, sino parte de un equipo, parte de un área funcional que a la vez trabaja con profesionales de otras divisiones, proveedores y clientes (Palomo, M: 2000). Esto es cierto, pues la empresa existe gracias a todos sus stakeholders. Sin embargo, al realizar proyectos, los colaboradores toman vital importancia. Al formar equipos de trabajo dentro de una empresa, muchas veces pasa que los líderes piensan que basta con agrupar a las personas. No obstante,

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