Ensayo Libro "la Meta" Eliyahu M. Goldratt

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El libro cuenta la historia acerca de Alex Rogo, el director de una de las plantas de UniCo y como es que después de que su planta atravesaba por muchos problemas con pedidos atrasados, perdidas de dinero y una amenaza de posible cierre de la planta, tomó ciertas decisiones que lo llevaron a transformar a su planta a convertirse en una de las mejores y más productivas plantas de toda la compañía, todo esto con la ayuda de su profesor Jona, quien le enseñó el proceso de mejora continua.

Todo comienza explicándonos los problemas por los que pasaba la compañía en un inicio, que básicamente se trataba de tener muchísimos pedidos retrasados de clientes, no habían podido enviar ningún pedido a tiempo en 4 meses, y especialmente había un pedido que preocupaba a los gerentes, el pedido de Burnside (orden 41427) que tenía 3 semanas de retraso y se trataba de uno de los clientes mas importantes para la compañía.

Con todos estos problemas Rogo recibe la amenaza de Bill Peach (vicepresidente de la división) que debía entregar el pedido retrasado a Burnside esa misma semana y que tenía únicamente 3 meses para modificar las operaciones y tener utilidades ya que si no, la planta sería cerrada.

Después de esta noticia, Rogo No sabía qué hacer, ya habían reducido los gastos al máximo, y estaba presionando mucho a los empleados, no sabía que más podía hacer, puso todo su enfoque en el pedido retrasado para entregarlo esa misma semana, pero hizo que otros pedidos se continuaran atrasando aún más.

Con este problema encima Rogo recordó una plática que tuvo con uno de sus profesores: Jonah, donde en un Foro de robótica Rogo le cuenta como a través de sus robots o máquinas nuevas de su empresa, la planta había incrementado su productividad en un 36%. Jonah se sorprende al pensar que solamente con instalar los robots había incrementado sus utilidades un 36%, sin embargo, Rogo le dice que no era así, sino que solo había sido en un departamento de la fabrica y no tuvo impacto a los resultados… Jona le pregunta:

• ¿Has vendido más productos a través de los robots? (aumentar el throughput) – NO
• ¿Has reducido los gastos de operación? – NO
• ¿Bajaron los inventarios? – NO

“La eficiencia no es la meta de los negocios, sino hacer dinero, generar utilidades, solo cuando se obtienen mas utilidades es cuando se puede decir que algo es productivo”

Según Jona, Para aumentar utilidades es necesario:

• Aumentar el throughput
• Bajar el nivel de inventarios
• Y reducir los gastos de operación

Después de esto, Rogo regresa a la fabrica para ver que pasaba con los robots, como es que estaban funcionando y a que se refieren con el aumento de eficiencia en ellos, básicamente se da cuenta que los robots estaban produciendo piezas que se iban a los inventarios de producto en proceso para después ser procesados. En realidad, los robots estaban perjudicando mas de lo que ayudaban.

Decidieron analizar el impacto que los robots tendrían en el throughput, (dinero que recibimos de nuestros clientes menos el que le pagamos a nuestros proveedores)

Y cuando se dieron cuenta de cuales eran las preguntas verdaderamente importantes que hay que hacer en el sistema, es cuando se empezó a aclarar el camino, ahora antes de tomar cualquier decisión, evaluarían primero sus impactos, ya sea impacto en el troughput, en el inventario y en los gastos de operación, ya que son los elementos que importan

Con esto en mente, Rogo decide volver a contactar a Jona quien parecía conocer la respuesta al problema con el que se enfrenta Rogo en UniCo, se citan para desayunar y lo pone al tanto de la situación: había ventas bajas, costos altos y el nivel de inventarios saturado, Jona le dice que le dará algunos conceptos básicos y con eso Rogo tendría que encontrar la solución por sí mismo.

Le hace una pregunta: ¿Por qué con esa tecnología tan eficiente, hay tantos pedidos atrasados?

Rogo piensa que, porque hay mucho trabajo, y no suficiente personal ni capacidad… sin embargo algo no cuadra, hay exceso de inventario, cuando si no existiera la capacidad no habría inventarios… así que el único motivo por el que había exceso de inventarios era porque había exceso de capacidad... Rogo se pregunta ¿entonces porque nuestra producción es tan lenta?, la respuesta era porque no había aprendido a administrar los recursos correctamente, Jona le dice que en vez de enfocarse de forma aislada en cada máquina y sus eficiencias, que mejor se enfocara en todo el sistema en conjunto (a nivel global) el tiempo en el que tarda un proceso siempre va a fluctuar.

Jona se despide no sin antes decirle a Rogo que buscara su cuello de botella, lo que lo pensando

Al día siguiente Rogo acompaña a su hijo a una excursión a la cañada, el guía de la excursión no pudo llegar por lo que Rogo toma el liderazgo en la caminata, Rogo calculó que eran alrededor de 16km y que tardarían aproximadamente 5 horas, mientras caminaban Rogo iba pensando en lo que Jona le había platicado, si era algo lógico ¿porque no funcionaba como él pensaba?

Durante la caminata se dio cuenta que cuando un niño se retrasaba un poco, provocaba que los de atrás se atrasaran por igual, luego avanzaba pero todos iban dejando espacios y cada vez se iban dispersando más, los retrasos de 1 afectaban a todo el grupo, no importaba la velocidad constante del niño de enfrente, solo hacia que él se tuviera que esperar mucho más tiempo, así que llego a la conclusión de que el grupo nunca se podría mover más rápido que el caminante más lento (Herbie) que era “el cuello de botella” cuando se dio cuenta de esto puso a Herbie como líder, así cuando alguien se atrasaba, tenia el suficiente tiempo para alcanzar al de enfrente. Con esto solo quedo un problema, los chicos se quejaban de la velocidad que mantenía Herbie, querían que fuera mas rápido, y solo lo lograrían ayudándolo a cargar menos en su equipaje, cuando le ayudaron con el peso, Herbie pudo avanzar mucho mas rápido,

Fue en este viaje cuando Rogo descubrió verdaderamente a que se refería Jona con que encontrara su cuello de botella, ahora debía entender cuál era el cuello de botella en la fábrica.

Después de esto, Rogo planea una junta con sus directivos, les da la noticia de que solo tenían 3 meses para conseguir generar utilidades, para esto Rogo ya tenía una idea de lo que quedaba por hacer: Aumentar las ventas, bajar costos y reducir los inventarios. Rogo intento explicarle a su equipo como es que funcionaban los cuellos de botella, sin embargo, no logró hacerse entender, por lo que invitó a Jona a la planta.

Cuando Jonah llega a la fabrica pregunta ¿que Entienden por cuello de botella? A lo que responden como una restricción en un sistema, algo como estrechar 3 caminos en 2, es aquí cuando Jona da su definición oficial: “Un cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demandada” Los cuellos de botella son los encargados de detener todo el ritmo de producción.

El equipo pregunta ¿Cómo es que podemos encontrar estos cuellos de botella? La primera idea que dan es calcular la demanda de cada equipo y compararla con su capacidad, sin embargo, Jonah piensa que existen otros indicadores que pueden ayudar a identificarla, como ¿Cuál área de trabajo acumula la mayor cantidad de trabajo en proceso (inventarios) automáticamente los empleados dicen que la NCX10!

Aunque pensaban que la NCX10 era la de mayor capacidad ya que produce mas partes y a menor costo que cualquier otra maquina seguía sin poder cumplir con toda la capacidad necesaria, aunque la tenían trabajando los 3 turnos, sin embargo, se dan cuenta que la máquina permanecía apagada entre unas 4 o 5hrs por día entre descansos, comidas y cambios de turno… Jonah sugiere que cada una de esas horas si las utilizan aumentaría la capacidad de la máquina.

La NCX10 determinaría el ritmo de la producción, por lo que no podía ser parada, para esto, se hablo con el sindicato para espaciar los tiempos de descanso y hacer cambios de turnos, con esto se logró aumentar un 10% la capacidad de la máquina.

Además de esto, establecieron un control de calidad antes de ingresar el producto a la máquina NCX10, para que no se perdiera tiempo trabajando con piezas defectuosas.

Algo estaba mejorando, sin embargo había mas cambios que debían de realizarse, como lo era el identificar las máquinas que no son cuello de botella, dentro de la planta había máquinas que procesaban muchas mas piezas que las que la NCX10 podía procesar, y lo único que generaban era que las piezas se fueran a inventario, aumentando los costos de almacenamiento, Rogo tiene la idea de restringir la producción de estas máquinas a únicamente el numero de piezas que la NCX10 pudiese procesar, con esto lograrían reducir costos de almacenamiento y reducir el inventario de trabajo en proceso.

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