GESTIÓN DE COMPRAS, NEGOCIACIÓN Y ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO

UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

[pic 1]

GUÍA 3. GESTIÓN DE COMPRAS, NEGOCIACIÓN Y ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO

PRESENTADO POR

DIDIER ANDRÉS ÁLVAREZ POLO

INGLEBERTO CASTELLANOS PESTANA

CHARLES ANTONIO CARCAMO TORRENTE

AHNI CATALINA MARTINEZ SANCHEZ

TUTOR

DAVID PULIDO FERNANDEZ

BOGOTÁ D.C 25 DE MARZO DE 2018

INTRODUCCIÓN

La gestión de la cadena de la cadena de abastecimiento es el principal reto de los gerentes o líderes de los procesos de compas en las organizaciones, estas personas están en la contante búsqueda de mejores prácticas que le permitan ofrecer a las organizaciones un abastecimiento que reduzca los niveles de incertidumbre y garantice la sostenibilidad del proceso, para ello se apalancan en tendencias globales que buscan garantizar un abastecimiento continuo a los mejores precios, en el desarrollo de esta actividad profundizaremos en las principales tendencias a introducir en las organizaciones Según (Johnson, 2012), tales como: Calidad total y satisfacción al cliente, responsabilidad social y sostenibilidad, globalización y abastecimiento local, administración del riesgo, prevención y seguridad, procesos y tecnología del suministro, organizaciones de suministro, colaboración externa e interna, parámetros y medición del desempeño, innovación y adquisiciones públicas.

Para aterrizar estos conocimientos en la realidad de las organizaciones en las cuales interactuamos la segunda parte de este documento  analiza las principales tendencias en la estrategia de suministro que encontramos en la organización Fundación Clínica Shao y cuáles de estas puede implementar para garantizar la eficiencia y efectividad en la cadena de abastecimiento, para esto se describen las tendencias que pueden ser aplicables y una descripción de las fases del proceso de incorporación. En esta organización también se hace una evaluación de los factores críticos de éxito que impactan el suministro global para determinar cuáles de estos se encuentran presentes y cuales se deben incorporar.

PARTE A

Elaboren un artículo de aproximadamente 1.500 palabras, comparando las diferentes tendencias de los desarrollos y oportunidades en la administración del suministro de su libro guía.

Ver anexo 1.

PARTE B

De la empresa seleccionada por ustedes, identifique y analice que tendencias en la administración del suministro se aplican. Prioricen según su consideración las iniciativas que deberían empezar a utilizarse identificando las herramientas que usan para optimizar sus procesos de compras y suministros. Realice un cuadro comparativo de cómo han mejorado los indicadores y argumenten su respuesta realizando el análisis costo/beneficio.

La Fundación Clínica Shaio (FCS) presta servicios de salud cardiovascular de alta complejidad con una única sede en Bogotá, Colombia. Su abastecimiento depende de 74 proveedores con inventarios en consignación y 237 proveedores para inventarios de propiedad de medicamentos, dispositivos médicos, reactivos e insumos. El proceso de compras está a cargo del departamento de apoyo hospitalario, conformado por un administrador de compras y tres analistas de compras. El administrador se encarga de ejecutar el plan que anualmente define el comité de compras, en donde participa la alta gerencia, a través de convocatoria de proveedores y el pronóstico de la demanda, basado en consumos promedio del periodo inmediatamente anterior. Dicha gestión es apoyada por tres analistas de compras que se encargan de la investigación, análisis de información, presentación de alternativas y emisión de órdenes de compra, en la línea de productos asignada a cada uno de ellos: medicamentos, dispositivos médicos y varios.

A causa de la dificultad para determinar la oferta y demanda, para cada uno de los 8977 códigos creados en las bodegas de la clínica, el proceso de compras se desarrolla con un alto nivel de incertidumbre. La fluctuación de precios, la manufactura eficiente, las cadenas globales de suministro, la necesidad de mantener bajos los inventarios y las restricciones de capacidad en la infraestructura, son otras variables que imprimen complejidad al proceso1. Ante el inminente riesgo, la clínica adopta como tendencia de suministro aquella que lo mitigue y lo administre, toda vez que la interrupción del suministro en el sector salud, implica pérdidas financieras y humanas.

Aunque los procesos del departamento de compras se desarrollan con base en el sistema de gestión de calidad institucional, que promueve la satisfacción del cliente interno y externo, la tendencia en la administración del suministro en la FCS no lo considera un objetivo. Es decir, el proceso de compras se esfuerza por garantizar que los medicamentos y dispositivos médicos adquiridos, tengan la calidad esperada y estén disponibles en el momento que el cuerpo médico los requiera. Pero no es de su interés generar ahorros al cliente (asegurador, EPS, medicina pre-pagada), sino por el contrario, busca el mayor valor agregado para aumentar la utilidad de la clínica, sin hacerlo evidente para el cliente final. Dicha situación se presenta porque las tarifas por prestación de servicios de salud, previamente acordadas, son fijas; por tanto, si en el proceso de suministro se logra un ahorro, este se convierte en utilidad para la clínica, no para el cliente. A diferencia de otras industrias en las que deben usar el valor agregado de su proceso de suministro como una estrategia competitiva en el mercado, con la que logran trasladar los ahorros en su cadena, al precio final ofertado al cliente.

Independientemente de que la tendencia de administración del suministro actual en la FCS, se concentre en gestionar el riesgo, el departamento de compras debe ser consciente de que se encuentra en una posición única para participar e influir en iniciativas de responsabilidad social corporativa y de sostenibilidad. Apostarle a la triple línea de rentabilidad (actuación social, ambiental y financiera), sería un interesante e innovador reto institucional, por lo que por ejemplo: no se encuentra documentado para el sector salud colombiano la huella de carbono que deja el suministro de un medicamento o de una jeringa, etc. Así mismo como los desechos bio-sanitarios, químicos y peligrosos, que se generan a nivel hospitalario, no cuentan con un ciclo cerrado en la cadena de suministro, escasean las opciones para recuperar su valor. En este sentido, toma especial interés, que los proveedores compartan sus innovaciones con respecto a prácticas amables con el medio ambiente a nivel tecnológico, diseño de materiales y/o desarrollo de procesos; y de esta manera se incluyan estos criterios en la selección de proveedores de la FCS.

...