Grupos Estratégicos

TEMA 7: LA EXISTENCIA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS. VALIDACIÓN EMPÍRICA.

Contenido

INTRODUCCIÓN 2

Grupos estratégicos 4

Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad 5

Las barreras a la movilidad y la formación del grupo 6

Los grupos estratégicos y el poder de negociación 7

Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos 7

Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas 7

Grupos estratégicos y la rentabilidad de una empresa 8

Los grupos estratégicos y la posición de coste 10

Implicaciones para la formulación de la estrategia 10

Mapa del grupo estratégico como herramienta analítica 12

Validación empírica de la existencia de grupos estratégicos: sector farmacéutico 13

Contraste de metodologías en el estudio empírico de los grupos estratégicos 16

Introducción

Porter define un grupo estratégico como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Un grupo estratégico es, por tanto, el conjunto de empresas de un sector que adoptan una estrategia similar entre sí, y a la vez diferente de la seguida por otras empresas competidoras.

Lo fundamental de esta definición es establecer en primer lugar lo que son las dimensiones estratégicas. Una dimensión estratégica es cualquier cosa que me pueda dar una ventaja competitiva sobre los rivales. Si se tienen todas las ventajas sobre los competidores se tiene una “ventaja absoluta”, sin embargo, si la empresa se especializa en aquella ventaja en la que se es más eficiente se trata de una “ventaja comparativa”. Las empresas pueden tener diferentes ventajas competitivas en cada una de sus dimensiones estratégicas, las cuales pueden ser similares o diferentes, pero con peso distinto. El problema está en elegir la dimensión estratégica que me genere mayor ventaja competitiva.

Por otra parte, Porter insiste en que los Grupos estratégicos no son segmentos de mercado. Es decir, los Grupos estratégicos plantean su actuación en el medio y largo plazo y no con el objetivo de lograr una participación de mercado en el corto plazo.

Durante los últimos años y como resultado de la necesidad de ganar tamaño existen continuos procesos de concentración en todas las industrias. Es decir, el número de compañías en las que invertir es cada vez más pequeño. Esta situación condujo a considerar que era necesario un cambio de orientación, de manera que se reformularan las estrategias de inversión. Así junto con las herramientas de análisis, llamémoslas “tradicionales” (análisis fundamental y análisis técnico), surge la idea de complementar el acercamiento a sectores industriales por medio de la Teoría de Grupos Estratégicos.

El propósito fundamental que persigue la formación de grupos es facilitar el análisis de las estrategias, comprender las claves del éxito de un competidor y plantear si otras empresas similares podrían utilizar la misma estrategia. Dado que la compañía trata de diferenciarse de la competencia, la información crítica estará más en las diferencias que en las similitudes.

La investigación de cualquier proceso competitivo requiere el conocimiento de los patrones de rivalidad, para así conocer la ventaja competitiva. En consecuencia el concepto de grupo estratégico permite examinar de forma metódica los cambios en la competitividad, estrategia y resultados de las empresas que forman dichos grupos.

En definitiva, la utilidad del concepto grupo estratégico radica en que:

- Permite analizar y conocer mejor a los competidores de la empresa, y estimar la intensidad de la competencia en el mercado.

- Examina la estructura de la industria, obteniendo así un mayor conocimiento de las oportunidades de mercado.

- Este análisis ayuda a que las empresas puedan efectuar cambios y reposicionarse intra e intergrupo más fácilmente.

- Evalúa las oportunidades de rentabilidad a largo plazo.

La revisión de la literatura existente sobre grupos estratégicos, ha encontrado distintas posturas en relación con la influencia de la conducta empresarial y de la estructura industrial en los resultados de las compañías. De esta forma, y a modo de compendio, se puede afirmar que, desde el punto de vista de la Organización Industrial, el resultado empresarial está directamente condicionado por la conducta de la empresa e, indirectamente, por la estructura de la industria. Otro punto de vista es el que propone la Teoría de los Recursos y Capacidades, la cual considera que los resultados de una empresa dependen de su forma genérica de competir, o lo que es lo mismo, de su estrategia y de las variables exógenas de su entorno.

Las empresas de cada sector industrial pueden clasificarse en grupos estratégicos en función de su comportamiento.

La Teoría de Grupos Estratégicos plantea tres cuestiones fundamentales:

1. ¿Existen grupos estratégicos –entendidos como diferencias estables de conducta– dentro de la industria?

2. ¿Afecta la existencia del grupo estratégico a la rentabilidad de la industria?

3. ¿Existen diferencias de rentabilidad entre grupos estratégicos?

Los investigadores han respondido afirmativamente a las dos primeras cuestiones, mientras que en lo relativo a la tercera no hay unanimidad.

Respecto a esta tercera cuestión fundamental, se han encontrado mayoritariamente evidencias a favor. Así, la Teoría sobre Barreras a la Movilidad señala que la pertenencia a un grupo determina, en cierta medida, la rentabilidad de la empresa. Pero también se han hallado algunas evidencias en contra, argumentando que la validez predictiva de los grupos estratégicos es escasa, al tratarse de artificios metodológicos, que consideran a priori su existencia y donde la selección de las variables adecuadas para crearlos y la formación del número de grupos correcto dependen del investigador.

Dos son los principales enfoques a la hora de estudiar los grupos estratégicos: el enfoque de la economía industrial y el de la Dirección Estratégica de la Empresa.

a) Enfoque de la Economía Industrial:

En este enfoque prevalece el paradigma Estructura-Conducta-Resultados. Esto implica que existe una causalidad unidireccional entre los 3 factores. Ello se debe a que los resultados vienen indicados a través de factores como el desempeño, la eficiencia y el crecimiento de mercados, dependen de la conducta de las empresas a través de factores como la política de precios, la publicidad, la investigación y el desarrollo, etc. En cada área se consideran los objetivos de las empresas, el grado de colusión y competencia y otros aspectos de la práctica empresarial. La Conducta viene determinada por la estructura del mercado que incluye la concentración de la producción, el grado de diferenciación del producto y las barreras a la nueva competencia.

Considera que todas las empresas de un sector afrontan las mismas oportunidades y amenazas desde su entorno competitivo, en el que todas eligen la misma estrategia optima para competir, por lo que la estrategia vendrá determinada por la estructura del sector.

Hunt, definió los grupos estratégicos desde este enfoque como “agrupaciones de empresas dentro de una industria que son altamente simétricas con respecto a la estructura de costes, grado de diferenciación del producto, grado de integración vertical, y grado de diversificación del producto”. Por lo tanto, Hunt los describe como empresas con conductas similares respecto a unas determinadas dimensiones estratégicas consideradas como clave.

b) Enfoque de la Dirección Estratégica de la Empresa:

Los investigadores estudiaron cómo afecta a los resultados empresariales la elección entre distintas estrategias para competir dentro de un mismo sector. Es decir, se investiga sobre la validez predictiva que tienen los grupos estratégicos. Dicha validez consiste en determinar a priori cuál será el nivel de desempeño de una empresa que se ubica dentro de un grupo estratégico determinado y que, por lo tanto, seguirá una estrategia concreta.

Rasgos característicos del estudio desde este enfoque son que las investigaciones se aplican sobre un sector tratando de considerar todas sus empresas, se utilizan numerosas variables estratégicas para reflejar con la mayor exactitud posible el posicionamiento estratégico de cada empresa dentro del sector, y los métodos empíricos mas frecuentemente utilizados son los de tipo multivariante.

El concepto de grupo va mas allá de la demostración de la heterogeneidad estratégica, es decir, de comprobar la elección de distintas elecciones estratégicas, ya que también se suele medir el nivel de desempeño que alcanza cada grupo. Las empresas se agrupan porque son comparable aunque presentan diferencias entre si. De esta manera, es posible estudiar las diferentes formas de aprovechar las oportunidades del entorno y fortalezas de las empresas y como estas evitan y reducen sus amenazas y debilidades. Este enfoque permite a la empresa identificar cuales son las estrategias que están ejecutando sus rivales en el sector, de tal forma que esto pueda influir sobre la planificación estratégica que realiza una empresa a la hora de elaborar su propia estrategia.

Grupos estratégicos

La definición de grupo estratégico dependerá f del concepto de estrategia en que esté basada. Porter los definió como: “un conjunto de empresas en una industria que siguen la misma o similares estrategias para competir a lo largo de una serie de dimensiones claves”.

Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente. Sin embargo, por lo general existe un número pequeño de grupos estratégicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial. Por ejemplo, en el sector industrial de artículos para el hogar. Un grupo estratégico está caracterizado por una línea de productos amplia, intensa publicidad nacional, extensa integración y distribución y servicio cautivos. Otro grupo consiste de productores especializados que se centra en la alta calidad, en un segmento de precios elevados con distribución selectiva. Otro grupo produce artículos no anunciados para etiquetas privadas.

Obsérvese que las dimensiones estratégicas deben incluir las relaciones de la empresa con su matriz o con sus gobiernos o anfitriones.

Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial, pero no siempre. En ocasiones, los productos de los grupos son idénticos pero difieren los enfoques de fabricación, logística e integración vertical. Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.

Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes históricos. Sin embargo, una vez que se han formado los grupos, las empresas que se encuentran en el mismo grupo estratégicos por lo general se parecen mucho una a la otra en muchas formas además de los aspectos estratégicos generales. Tienden a poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias similares.

La relevancia de estudiar grupos estratégicos radica en que, a partir de los mismos, se obtiene la suficiente información como para identificar las distintas formas de competir y las distintas ventajas competitivas que se tratan de alcanzar dentro de un sector particular. En resumen, el estudio de grupos estratégicos sirve para: identificar la existencia de éstos, ver si existen diferencias entre resultados de grupos, y predecir cambios en el mercado o predecir oportunidades estratégicas.

Los grupos estratégicos y las barreras de movilidad

Las barreras de movilidad se basan en condiciones de oferta y de mercado, así como en recursos financieros y operativos.

Generalmente, se consideran las barreras de entrada como características del sector industrial que desalientan el ingreso de nuevas empresas al sector. Las principales fuentes de barrera de entrada son las economías de escala, la diferenciación de producto, los costes de cambio, las ventajas de coste, el acceso a los canales de distribución, los requerimientos de capital y la política gubernamental.

Sin embargo, aunque algunas de las fuentes de barrera de entrada protegerán a todas las empresas en el sector industrial, está claro que las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso. Las diferencias en estrategia pueden implicar desemejanzas en la diferenciación del producto, en el logro de economías de escala, en los requerimientos de capital y Potenciales en todas las demás fuentes de barreras de entrada.

Las diferencias en las relaciones de las empresas con sus matrices también pueden afectar a las barreras de entrada. Las empresas que comparten canales de distribución con otra división de su empresa matriz pueden obtener economías de escala que sus competidores no pueden igualar, evitando así el ingreso.

Este punto de vista de que las barreras de entrada dependen del objetivo del grupo estratégico tiene otra implicación de importancia. Las barreras al ingreso no solo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas de fuera del sector industrial sino que también proporcionan barreras para el cambio de la posición estratégica de un grupo estratégico a otro. Los factores que crean barreras al ingreso que resultan de competir con una estrategia particular elevan el coste de adoptar esa estrategia para otras empresas. Este coste de adoptar la nueva estrategia puede eliminar los beneficios esperados por el cambio.

Los mismos factores económicos fundamentales que conducen a barreras al ingreso, pueden así enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.

Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial serán persistentemente más rentables que otras. Diferentes grupos estratégicos tienen con ellos diferentes niveles en cuanto a barreras de movilidad, lo que proporciona a algunas empresas ventajas persistentes sobre otras. Las empresas en grupos estratégicos con elevadas barreras en la movilidad tendrán mayor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras más bajas a la movilidad. Sin la existencia de las barreras a la movilidad, las empresas con estrategias exitosas pronto serían imitadas por otras, y la rentabilidad de las empresas tendería hacia la igualdad, excepto por las diferencias en su habilidad para llevar a cabo sus programas en sentido operacional.

Por tanto, si Una empresa necesita superar las barreras de movilidad para moverse a un grupo con mejores resultados, y si la empresa encuentra un grupo con resultados elevados, debería intentar construir barreras para proteger los beneficios de su grupo.

Las barreras a la movilidad y la formación del grupo

Se forman y cambian los grupos estratégicos en un sector industrial por varias razones. Primera, a menudo las empresas inician o desarrollan posteriormente diferencias en habilidades o recursos, seleccionando así distintas estrategias. Las empresas bien situadas se alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras a la movilidad a medida que el sector se desarrolla. Segunda, las empresas difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo. Algunas empresas pueden estar más dispuestas a hacer inversiones arriesgadas que otras para construir barreras a la movilidad.

Las barreras a la movilidad derivadas de economías de escala, diferenciación de producto y de otras causas pueden también cambiar, sea como resultado de las inversiones de la empresa o de causas exógenas. Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relación a los que ingresan después, algunas de las cuales pueden no estar a disposición de estos.

Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formación de nuevos grupos estratégicos y operar para homogeneizar los grupos. De igual modo, los cambios tecnológicos o los cambios en el comportamiento de los compradores pueden cambiar las fronteras de un sector industrial, atrayendo al juego grupos estratégicos enteramente nuevos. A la inversa, la madurez de un sector industrial, tal que disminuya la necesidad de cierta capacidad de servicio o la confianza inherente que da el fabricante que tiene una line completa de productos, puede operar reduciendo ciertas dimensiones estratégicas, obligando a una reducción en el número de grupos estratégicos.

Los grupos estratégicos y el poder de negociación

Los diferentes grupos estratégicos disfrutan de diversos grados de poder negociador con los proveedores o clientes. Los factores que conducen a la presencia o ausencia de poder negociador se relacionan en cierto grado con la estrategia adoptada por la empresa en particular. Un ejemplo en donde distintos grupos estratégicos tienen diferente poder de negociación con los proveedores, es el volumen mucho más grande de compras y la amenaza de integración hacia atrás que tienen las grandes cadenas de tiendas.

Los grupos estratégicos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a proveedores y compradores por dos grupos de razones: sus estrategias pueden exponerlas a diversos grupos de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes; o sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación correspondiente distintos.

Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos

Los productos sustitutivos pueden representar una mayor o menor amenaza para los grupos estratégicos dependiendo de distintos factores tales como, por ejemplo, la cantidad de productos distintos dentro de la línea de productos que oferten, la diversidad de clientes a que se dirijan o los niveles de calidad con que operen.

Por tanto, el análisis estructural dentro de un sector industrial también debe comprender el estudio de la posición relativa de cada grupo estratégico en relación con los productos sustitutos.

Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas

La competencia de un sector industrial, en términos de precios, servicio, publicidad u otros parámetros, se ve afectada por la presencia de varios grupos estratégicos dentro del mismo. En primer lugar, la presencia de más de un grupo estratégico normalmente incrementará la rivalidad dentro del sector porque supone una mayor asimetría entre empresas del sector. El que las compañías sean dispares a nivel de estrategia y circunstancias internas implica a su vez que las mismas también serán dispares en cuanto a preferencias en relación con los riesgos que están dispuestas a correr, los niveles de precio y calidad, etc. Cuanto mayor sea esta diversidad de grupos estratégicos dentro de un sector, éste será normalmente más competitivo que otros sectores constituidos por pocos grupos estratégicos.

No obstante, no todas las diferencias de estrategia afectan por igual a la rivalidad entre sectores. La fuerza en que interaccionan los grupos estratégicos de un sector al competir por clientes depende fundamentalmente de cuatro aspectos (PORTER):

i. “La interdependencia del mercado entre grupos” (o nivel en que distintos grupos estratégicos compiten por los mismos clientes): si esta interdependencia en el mercado es alta, las diferencias en estrategia darán lugar a mayor competencia.

ii. “La diferenciación del producto lograda por los grupos”: si los clientes tienen preferencias de marca distintas como consecuencia de estrategias dispares por parte de las empresas, la rivalidad entre grupos será menor que si el producto se percibe como similar a otros y por tanto reemplazable.

iii. “El número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos”: cuando los grupos son numerosos y similares en tamaño, generalmente sus diferencias estratégicas incrementarán la rivalidad, caeteris paribus, pues es más probable que un grupo ataque la posición de otros vía descenso de los precios u otras tácticas.

iv. “La distancia estratégica entre grupos”: cuanto mayor es el grado en que se diferencian las estrategias en distintos grupos, en cuanto a variables clave tales como la identificación de la marca, posición de costes o innovación tecnológica, mayor suele ser la competencia.

Los cuatro factores se interrelacionan a la hora de establecer el patrón de competencia sobre los clientes entre grupos estratégicos. Por ejemplo, un grupo estratégico particular estará más expuesto a la rivalidad de otros grupos si se dirigen a los mismos segmentos del mercado, con productos percibidos como intercambiables, si son de tamaño parecido y siguen estrategias diferentes a la hora de colocar el producto en el mercado. Por el contrario, un grupo estratégico con gran participación colectiva y/o que compite por distintos segmentos de mercado y con productos diferenciados, probablemente logre mayor aislamiento a la rivalidad entre grupos. No obstante, estos grupos estratégicos seguros sólo pueden mantener la rentabilidad si las barreras de movilidad les sirven de protección frente a variaciones en la posición estratégica de otras compañías.

Grupos estratégicos y la rentabilidad de una empresa

Diferentes y dispares grupos estratégicos pueden tener situaciones que varían en relación todas las fuerzas competitivas (PORTER) que actúan sobre un sector. A continuación se señalan los factores que determinan el poder del mercado y, por tanto, el “potencial de utilidades” de una compañía, y cómo se relacionan tales factores con las estrategias empresariales.

Los factores que determinan la rentabilidad de una empresa son fundamentalmente:

• Características comunes del sector

1. A nivel sectorial, los elementos estructurales que fijan la intensidad de las cinco fuerzas competitivas afectan de igual modo a todas las compañías y establecen el contexto general de rivalidad para todas las compañías del sector (p.e. tasa de crecimiento de la demanda en el sector). Las características del sector aumentan o disminuyen el “potencial de utilidades” para todas las empresas integrantes del mismo, pero no todas las estrategias tienen el mismo “potencial de utilidades”. Por ejemplo, cuanto mayores sean las barreras a la movilidad que protegen al grupo estratégico, mayor será su poder de negociación respecto a proveedores y clientes. Por consiguiente, la posición del grupo estratégico de la empresa en el sector constituye otro conjunto de factores determinantes del éxito de la empresa:

• Características del grupo estratégico

1. “La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico de la empresa.

2. El poder de negociación del grupo estratégico de la empresa con los clientes y proveedores.

3. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitutos.

4. La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos.”

• Posicionamiento de la empresa dentro de su grupo estratégico

1. “El grado de competencia dentro del grupo”: las compañías del grupo estratégico pueden atacar el potencial de utilidades de otras, lo cual es más probable en el caso de que existan muchas empresas en el grupo.

2. “La escala de la empresa con relación a otras de su grupo”: si existen economías de escala lo bastante grandes como para que los costes aún estén disminuyendo en función de la participación en el mercado de las compañías del grupo, entonces las compañías con una participación de menor importancia tendrán menos potencial de utilidades.

3. “Costos de ingreso al grupo”: las capacidades y recursos de que conste la empresa al ingresar en el grupo pueden proporcionarle alguna ventaja en relación a otras del grupo. Tales habilidades para la entrada en el grupo pueden basarse en la posición de la empresa en otros sectores, o de su éxito previo en otros grupos del mismo sector. Por otra parte, los costes de ingreso pueden depender de la oportunidad del ingreso.

4. “La habilidad de la empresa para ejecutar e implantar su estrategia desde el punto de vista operacional”: empresas con una habilidad superior para organizar y administrar operaciones, desarrollar temas publicitarios con mayor creatividad contando con iguales presupuestos, innovar tecnológicamente con iguales gastos en I+D, etc., serán más lucrativas que otras en el grupo estratégico.

Todos estos factores determinan las posibles utilidades de la compañía en particular, así como sus posibilidades en cuanto a la participación en el mercado. En definitiva, la empresa será más rentable si opera en un sector favorable, dentro de un grupo estratégico sobresaliente en ese sector y tiene una posición fuerte en su grupo.

Por lo tanto, “existen muchas clases distintas de estrategias potencialmente provechosas.” En este sentido, cabe puntualizar que el costo es un modo de crear barreras a la movilidad pero no es el único.

La interacción de las condiciones que determinan la rentabilidad de la empresa implica que la misma está afectada por los resultados de grupos estratégicos independientes del mercado con fuertes barreras a la movilidad. Los grupos con estas características tienen mayor potencial de utilidades que los grupos menos protegidos, si la competencia dentro de los mismos no es muy grande. Pues si la competencia dentro de ellos es intensa y por ello bajan sus precios y utilidades, en consecuencia puede deteriorar la rentabilidad de empresas en grupos interdependientes con menores barreras a la movilidad, pues éstos se verán obligados a responder reduciendo a su vez sus propias utilidades. Éste es un riesgo a evaluar al elegir el grupo estratégico.

Por otra parte, cabe plantearse si existe alguna relación entre el tamaño de las empresas y su rentabilidad, es decir, si las compañías grandes son más rentables que las pequeñas o no. Del análisis anterior se desprende que depende de las circunstancias. Por un lado, si las compañías grandes en un sector compiten en grupos estratégicos con altas barreras de movilidad, con mayor poder de negociación con proveedores y clientes, más aislados de la rivalidad de otros grupos, etc., que las compañías pequeñas, en ese caso aquéllas serán más rentables que éstas. Sin embargo, cuando las economías de escala y demás aspectos no son muy significativas, las compañías pequeñas pueden lograr una mayor diferenciación de sus productos o una mayor innovación tecnológica mediante estrategias de especialización, siendo pues más rentables en esos nichos de mercado que las compañías más grandes con líneas de productos más extensas.

Los grupos estratégicos y la posición de coste

Como ya se advirtió antes, la posición en costes no es el único factor sobre el que desarrollar una estrategia competitiva y crear barreras a la movilidad. Generalmente existen múltiples modos para ello y muchas veces estas diferentes estrategias para lograr una posición estructural sólida implican políticas funcionales divergentes e incluso conflictivas.

La posición de bajos costes en el grupo estratégico no siempre es necesaria para competir o no siempre es la única forma de hacerlo. Asimismo, lograr tal posición supone normalmente un sacrificio para otras áreas de la estrategia tales como la diferenciación, servicio o tecnología.

Por otra parte, aquellos grupos estratégicos que basen su estrategia competitiva sobre otros factores distintos del bajo costo deben vigilar el diferencial entre sus propios costes y los de los grupos de bajos costes. Y es que si dicho diferencial es demasiado elevado, puede conllevar una pérdida de clientes: éstos pueden decidir cambiar a grupos de bajo coste a pesar de un sacrificio en servicio, tecnología, calidad u otras áreas. Luego, la variable estratégica clave en este aspecto es la posición en costes relativa entre los grupos.

Implicaciones para la formulación de la estrategia

La estrategia empresarial es la piedra angular sobre la que se basa cualquier investigación sobre grupos estratégicos, pues estos determinan las estrategias que se implantan en el sector. Se puede entender por estrategia empresarial las decisiones formuladas e implantadas por el personal de una empresa mientras se analiza el entorno genérico y específico y los recursos y capacidades internas de la empresa para que esta alcance el éxito de forma duradera en el sector en el que compite.

El establecimiento de la estrategia competitiva en un sector industrial puede considerarse como la elección del grupo estratégico en el cual se va a competir. Esta elección puede consistir en seleccionar aquel grupo con mejor relación de potencial de utilidades y costes o puede implicar la creación de un grupo estratégico nuevo. El análisis estructural del sector determina los factores de éxito de una posición estratégica concreta para la empresa

La estrategia puede formularse en el sentido de que se igualen los puntos fuertes y débiles de la empresa, para las oportunidades y riesgos de su entorno.

Como puntos fuertes de la empresa cabe destacar: los factores que crean barreras a la movilidad de forma que su grupo estratégico se encuentre protegido, factores que incrementen su poder de negociación con proveedores y clientes, factores que faciliten el aislamiento del grupo respecto a la rivalidad de otras compañías, economías de escala, factores que impliquen menores costes de ingreso en su grupo, mayor habilidad de la empresa para la implantación de su estrategia que la competencia, recursos u capacidades para superar las barreras a la movilidad y poder cambiar de grupo estratégico.

Los puntos débiles son aquellos factores que implican el efecto contrario (p.e. factores que reducen las barreras a la movilidad que protegen al grupo estratégico, que disminuyen el poder de negociación con proveedores y clientes, etc.).

Asimismo, si las barreras a la movilidad, por ejemplo, se basan en una tecnología patentada por la empresa o ventajas en términos de costes debido al efecto de la experiencia, tales fuentes constituyen puntos fuertes de la empresa. Por otro lado, si el grupo estratégico más atractivo del sector industrial está protegido por barreras a la movilidad basadas en economías de escala mediante una distribución cautiva u organización del servicio, la carencia de tales factores por parte de la empresa señalarían sus puntos débiles. Luego, del análisis estructural puede desprenderse la identificación de los puntos fuertes y débiles de una compañía respecto a las de la competencia.

Los puntos fuertes y débiles pueden ir variando por la evolución del sector o a medida que la propia empresa realiza innovaciones o inversiones para modificar su posición estructural.

Cabe distinguir dos tipos de fortalezas y debilidades:

i. Las estructurales: basadas en características de la estructura del sector industrial, como por ejemplo las barreras de movilidad, siendo, por su naturaleza, bastante estables y difíciles de “vencer”.

ii. Las tácticas o implantacionales: descansan en la habilidad superior o inferior de la empresa respecto a sus competidores a la hora de implantar estrategias, y como tales son más efímeras aunque no siempre es así.

Como oportunidades estratégicas para una empresa en un sector pueden distinguirse las siguientes:

i. Crear un nuevo grupo estratégico: este tipo de oportunidades estratégicas se posibilita frecuentemente por la evolución de la estructura del sector industrial o las innovaciones tecnológicas.

ii. Cambiar a otro grupo más atractivo, mejor situado en el sector industrial.

iii. Mejorar la posición estructural del grupo o la posición de la compañía en el grupo: esta oportunidad implica que la empresa habrá de realizar ajustes e inversiones para mejorar su posición en el grupo o la posición estructural de éste en el sector, encaminadas a mejorar su situación frente a productos sustitutivos, aumentar las barreras de movilidad, etc.

iv. Cambiar a otro grupo mejorando la posición estructural del mismo.

Por otra parte, los riesgos que debe encarar la empresa son:

i. Amenazas a la posición actual de la empresa/ “riesgo de inactividad”: La entrada de competidores a su grupo estratégico; La disminución de las barreras de movilidad del grupo al que pertenece; la disminución del poder de negociación con proveedores y/o clientes; la amenaza de productos sustitutos; o la exposición a una mayor rivalidad.

ii. Amenazas al buscar de oportunidades: Si la empresa lleva a cabo inversiones para lograr una posición más ventajosa elevando las barreras a la movilidad, tales inversiones conllevan riesgos; al igual que cuando la empresa trata de superar barreras a la movilidad para entrar en un grupo estratégico mejor situado o nuevo.

Al elegir su estrategia, y por tanto el grupo estratégico en que competir, la empresa debe llevar a cabo un proceso que comprenda todos estos factores. La variación de estructura da lugar muchas veces a cambios estratégicos. El análisis estructural evidencia como de la posición estratégica de la empresa junto con la estructura del sector industrial se deriva el desempeño de la empresa en el mercado.

De todo lo anterior se deduce que las estrategias genéricas se basan en:

iii. La creación de barreras de movilidad,

iv. El establecimiento de una situación favorable respecto de los productos sustitutos y el poder de negociación con proveedores y clientes y

v. El aislamiento frente a la rivalidad.

Al medir distintas variables de desempeño de cada una de las empresas analizadas, es posible determinar si unas estrategias alcanzan mayores niveles de desempeño que otras, por lo que, si una empresa dispusiera de toda la información, podría planificar que estrategia es la que más le conviene implantar para maximizar sus beneficios y para destacar respecto a sus competidores.

Mapa del grupo estratégico como herramienta analítica

El mapa es una forma muy útil de mostrar gráficamente la competencia en un sector industrial y ver en qué forma la afectan los cambios industriales o las tendencias.

Al hacerlo resultaran útiles varios principios. Primero, las mejores variables estratégicas que se usarán como ejes son las que determinan las barreras clave a la movilidad en el sector industrial. Por ejemplo, en refrescos las barreras claves son la identificación de la marca y los canales de distribución.

Segundo, al cartografiar los grupos, es importante seleccionar como ejes las variables que no se mueven juntas. Es decir, si todas las empresas con una alta diferenciación de producto también tienen líneas de producto amplias, entonces estas dos variables no servirían como ejes en el mapa. En vez de ello, deben seleccionarse las variables que reflejen la diversidad de combinaciones estratégicas en el sector industrial.

Tercero, los ejes para el mapa no necesitan ser variables continuas o monotónicas.

Un principio es que un sector industrial puede cartografiarse varias veces, empleando varias combinaciones de dimensiones estratégicas, para ayudar a que el analista vea los puntos competitivos.

Habiendo construido el mapa de grupo estratégico de una industria, varios pasos analíticos pueden ser de utilidad:

Identificación de las barreras a la movilidad: permite predecir las amenazas a los varios grupos y los probables cambios de posición entre las empresas.

Identificación de grupos marginales: Estos son candidatos para salirse o para tratar de moverse a otro grupo.

Cartografiado de la dirección de movimientos estratégicos

Análisis de tendencias. ¿Está la tendencia cerrando la viabilidad de algunos grupos?; ¿a dónde cambiarán las empresas de ese grupo? ¿Está elevando la tendencia las barreras levantadas por algunos grupos; reducirá la tendencia la habilidad de algunos grupos para separarse a lo largo de algunas dimensiones? Todos estos factores pueden conducir a pronósticos respecto a la evolución del sector industrial.

Predicción de las reacciones; el mapa puede usarse para pronosticar las reacciones del sector industrial a un evento. Las empresas en un grupo tienden a reaccionar simétricamente a las turbulencias o tendencias, dada la similitud de sus estrategias.

Validación empírica de la existencia de grupos estratégicos: sector farmacéutico

Vamos a basarnos en el estudio realizado por BAJO DAVÓ Y RODRIGUEZ CARRASCO (2008)- que pretende determinar si la existencia de grupos estratégicos en el sector farmacéutico influye en el nivel de competitividad- para identificar los pasos a seguir para la construcción de los distintos grupos estratégicos que pueden existir en un sector. Las conclusiones de este estudio se pueden abstraer para el análisis en cualquier otra industria:

La hipótesis inicial que se quiere contrastar es que existen diferencias de rentabilidad entre grupos estratégicos. Se utiliza la rentabilidad como variable medidora de las diferencias de competitividad.

Los pasos que se siguen para determinar la existencia de grupos estratégicos y permitir su estudio son los siguientes:

1- Elección de las empresas del sector que formarán los grupos estratégicos:

La composición de la muestra es muy importante: ésta debe ser representativa del sector y los datos utilizados deben ser lo más exactos posible. En el estudio que analizamos se han tomado como muestra las 20 empresas farmacéuticas multinacionales de mayor capitalización bursátil en 2003, año en que comenzaron a recabarse los datos. Aunque esta muestra no es representativa de la totalidad del sector (sino solo de las empresas cotizadas), ofrece como ventaja la facilidad de acceso a los datos de estas empresas al ser éstos públicos.

2- Determinación de las Dimensiones y Variables estratégicas:

Partimos de la definición de PORTER (1991) de grupo estratégico como “conjunto de empresas en un sector que siguen una misma estrategia a lo largo de las mismas dimensiones estratégicas”. PORTER ofrece un número amplio de dimensiones estratégicas entre las que destacan la especialización; marca; canal de distribución; calidad; liderazgo; servicio; política de precios; endeudamiento o relación con organismos públicos.

Las dimensiones estratégicas deben tratar de recoger la mayor variedad de aspectos de cada compañía para dar una visión global de ésta, para mostrar su estrategia, y constituyen piezas clave en la correcta definición de los grupos. Pero dado que las dimensiones estratégicas describen simplemente unas categorías cualitativas, es imprescindible el uso de elementos cuantitativos que permitan realizar la diferenciación de forma objetiva. Para ello se toman como herramientas las variables, aquellas que mejor representen de manera cuantificable cada dimensión elegida.

Una vez explicado esto, podemos clasificar los métodos para identificar grupos estratégicos principalmente en dos: i) bivariantes (sólo tienen en cuenta dos variables, lo que simplifica la estructura de la industria y se centra en las similitudes entre las empresas) y ii) multivariantes (tienen en cuenta más de dos variables competitivas, y buscando no tanto la similitud de las empresas, sino su comparabilidad pese a ser diferentes).

En la tesis sobre la que estamos trabajando se utilizó una metodología multivariante, identificándose 8 dimensiones estratégicas y 16 variables, las cuales fueron seleccionadas en función de lo realizado en estudios previos, y que resumimos en el siguiente cuadro:

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA VARIABLE ESTRATÉGICA UNIDAD

A. Tamaño 1. Activo Total Millones $

2. Número empleados Miles

B. Productividad 3. Ingresos totales / Nº empleados Miles $

4. Bº Neto / Nº empleados Miles $

C. Estrategia 5. Cuota de mdo por ingresos totales %

6. Cuota de mdo por Bº N %

D. Endeudamiento 7. Activo total / RRPP

E. Contable 8. Margen: Bº N / Ingresos %

9. Rotación: Ingresos totales / Activo total %

F. Mercado 10. Capitalización bursátil Millones $

11. Precio / vtas: Market cap / Ingresos Veces

G. Recursos Desarrollados 12. (I+D) / Ingresos totales %

H. Rentabilidad 13. ROE: Bº N / RRPP %

14. ROA: EBT / Activo total %

15. PER: Market cap / Bº N Veces

3- Identificación de grupos:

Existen diversas herramientas para investigar los grupos estratégicos (mapa estratégico, tipologías, taxonomías, análisis de clusters), pero en nuestro estudio se ha considerado como el más adecuado el análisis de clusters.

El análisis cluster utiliza las matemáticas para identificar objetos similares y clasificarlos dentro de grupos homogéneos llamados conglomerados (clusters) con respecto a algún criterio de selección predeterminado. Dentro de cada conglomerado, los objetos son similares entre sí, esto es, presentan alta correlación (alta homogeneidad interna), siendo diferentes a los objetos de los otros conglomerados; es decir, presentan baja correlación (alta heterogeneidad externa). Por eso, si la clasificación es óptima, las empresas incluidas dentro de cada conglomerado estarán muy cercanas unas de otras, mientras que los conglomerados diferentes estarán muy apartados. En resumen, la varianza dentro del grupo se minimiza y la varianza entre grupos se maximiza.

Para determinar el número óptimo de clusters se realizan una serie de pruebas para comprobar cuál de los ensayos realizados resulta el más adecuado. En nuestro estudio las pruebas que se realizaron fueron las siguientes: i) Los clusters seleccionados debían explicar al menos un porcentaje determinado del total de la varianza; en este caso, un 65% y ii) Un cluster adicional debía mejorar al menos en un 5% el ajuste total. En el estudio-ejemplo se realizaron ensayos para 3, 4 y 5 clusters, eligiéndose finalmente el de 4 clusters.

4- Validación de la estructura de grupos:

En esta fase se comprueba que, efectivamente, las diferencias entre los grupos escogidos son significativas y que, a su vez, las diferencias entre las empresas que conforman cada grupo son mínimas. Es decir, se busca la heterogeneidad inter-grupos y la homogeneidad intra-grupo.

De nuevo las mejores herramientas para esta comprobación son las econométricas, con análisis como el test F o test de Kruskal-Wallis aplicado a las medias de cada grupo, que han sido los empleados en el caso farmacéutico.

5- Análisis de los resultados:

Finalmente, una vez comprobado el acierto en la determinación de los grupos y atendiendo a la información proporcionada por los valores medios de cada variable en cada grupo, es posible estudiar e interpretar los resultados obtenidos. La interpretación estará relacionada con los conocimientos directos del sector y su comportamiento, y en especial con los factores que determinan la rivalidad entre los distintos grupos estratégicos.

En primer lugar, tras un repaso global de los resultados, se denomina cada uno de los grupos, de forma que ya se establezca una primera descripción del contenido de cada uno. A continuación, se realiza una descripción general de cada grupo, destacando los valores medios de cada variable e identificando los motivos por los cuales se han obtenido dichos valores.

BAJO DAVÓ Y RODRIGUEZ CARRASCO identifican en su estudio los siguientes 4 grupos estratégicos en el sector farmacéutico:

a. [Compañías] Globales:

Presentan las mayores cifras en dimensiones como tamaño; estrategia y mercado. El motivo es su crecimiento por medio de fusiones y adquisiciones, visible en su considerable grado de endeudamiento. Su estructura genera barreras de ingreso tanto al sector farmacéutico en general, como al propio grupo en concreto.

b. En crecimiento:

Son empresas muy eficientes y aspiran a formar parte del grupo de compañías globales. Están en procesos de fusiones, lo cual está indicado en su alto endeudamiento.

c. Biofarmacéuticas:

Siendo menores en tamaño – tanto por las variables como por el número de empresas que conforman el grupo, sólo dos – tienen potentes departamentos de I+D, y ello demuestra que presentan la innovación como pilar de su éxito. Esta capacidad de investigación supone una barrera de movilidad para las compañías que quieran formar parte de este grupo. También supone una barrera para ellas mismas en su deseo de crecer, ya que el esfuerzo innovador repercute en su rentabilidad; margen y rotación que, siendo bajos, impide que sean competitivas en otros grupos.

d. Hacia biofrarmacéuticas:

De nuevo sólo dos compañías constituyen este grupo de reducidas dimensiones en cuanto a plantilla y activos. No obstante, el reducido tamaño hace que las cifras de productividad sean las mejores. Evolucionan hacia el grupo de las biofarmacéuticas, grupo al que todavía no pertenecen por tener unas inversiones en I+D significativamente inferiores.

Contraste de metodologías en el estudio empírico de los grupos estratégicos

Si bien se ha intentado generalizar una serie de etapas a seguir en la determinación y estudio de grupos estratégicos, las circunstancias y características de cada sector y cada momento pueden hacer que la metodología empleada cambie en varios aspectos. Por ello a continuación se mostrarán otros casos de segmentación de industrias en grupos estratégicos:

ESTUDIO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA DISTRIBUCIÓN TEXTÍL

El primer caso es el estudio de la distribución en el sector textil español de ITURRIOZ, ARANGÓN Y ARANGUREN (2002). Dentro de un análisis más amplio del sector, las autoras analizan la oferta y establecen tres dimensiones mediante las cuales determinan distintos conjuntos de empresas con un comportamiento estratégico similar: grado de especialización; grado de integración vertical y ámbito de actuación.

A continuación, describen las variables utilizadas en la medición de cada dimensión. Así, para la especialización, la variable es la amplitud de gama de productos ofrecidos por los distribuidores; para el ámbito de actuación hace una mera diferenciación según el alcance geográfico de su actuación, dividiendo en “local”, “nacional” e “internacional”; y para la integración vertical no hace referencia a variable explicativa alguna.

Se puede apreciar en este caso el escaso empleo de mediciones objetivas y herramientas estadísticas o econométricas. Un motivo para ello es el hecho de que las dimensiones escogidas no requieren una medición cuantitativa tan precisa como la necesaria en el caso farmacéutico.

El elemento diferenciador clave en este caso es la elaboración de dos matrices con las tres dimensiones elegidas a la hora de establecer los grupos estratégicos. La variable común en ambas matrices es el ámbito de actuación. Las matrices resultantes tienen el siguiente aspecto:

Ámbito de actuación

Local Nacional Internacional

Grado de especialización Especializada (vacío) Cadenas especializadas Líderes del mercado

Medianamente especializada Comercios tradicionales (vacío) (vacío)

No especializada (vacío) Grandes almacenes Hipermercados y supermercados

Ámbito de actuación

Local Nacional Internacional

Grado de integración vertical Integrada (vacío) Cadenas especializadas Líderes del mercado

No integrada Comercios tradicionales Supermercados de capital nacional Hipermercados y supermercados

Así, las matrices determinan 6 grupos estratégicos sobre los cuales las autoras hacen un breve estudio.

ESTUDIO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR BANCARIO POLACO

El estudio realizado por DAWID Y OTROS (2006) tiene como finalidad prever con mayor precisión los beneficios en el sector bancario y así poder valorar la estabilidad del sistema financiero en Polonia.

Demostrando una aproximación matemática muy parecida a la del estudio del sector farmacéutico, los autores establecen tres categorías o dimensiones, con un número de variables en cada una:

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA VARIABLE ESTRATÉGICA

A. Estrategia en el uso de recursos adquiridos 1. Total préstamos / Activos totales

2. Préstamos a particulares / Total préstamos

3. Préstamos hipotecarios / Préstamos a familias u hogares

4. Préstamos corporativos / Total préstamos

5. Valores / Activos totales

6. Préstamos en divisas / Pasivos en divisas

B. Estrategia en la adquisición de recursos 7. Deuda neta interbancaria / Activos

8. Deuda extranjera / Activos totales

9. Depósitos de individuos / Activos

10. Depósitos corporativos / Activos

11. Depósitos en divisas / Activos totales

C. Estrategia en la estructura de costes e ingresos 12. Activos totales / Nº de empleados

13. Salarios / Activos totales

14. Ingresos por fees / ingresos por servicios tradicionales

15. Costes por empleado

El estudio identifica 4 métodos econométricos para identificar grupos, eligiendo finalmente el algoritmo de Ward como herramienta que maximiza la homogeneidad dentro de cada grupo. Una vez determinados los grupos, se comprueba su sostenibilidad a lo largo del tiempo. Es decir, se comprueba que el criterio escogido mantiene la diferenciación con datos recogidos a lo largos del tiempo.

En primer lugar se aprecia una diferenciación en 5 grupos: bancos universales; bancos corporativos; bancos de hipotecas y créditos para la compra de automóviles; bancos comerciales y bancos regionales. No obstante, al hacer la comprobación a lo largo del tiempo y emplear el criterio de la rentabilidad como preponderante, se determina que sólo 2 grupos pueden ser identificados: grupo de banca universal; y grupo de banca comercial (o retail).

BIBLIOGRAFÍA:

Más Ruiz, Francisco José. Competencia y dinámica de grupos estratégicos: aplicación al sector bancario español.

CESPEDES LORENTE, José. Grupos estratégicos y sistema bancario español.

Claver Cortés, Enrique. Grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño en el sector hotelero

Bajo Davó, Nuria. Influencia del concepto grupo estratégico en la competitividad de la empresa: sector farmacia.

Pinillos Costa, María José. Grupos estratégicos en el sector asegurador, 1991-1995.

Hugo Dorsey, Edgar. Talleres Gráficos “El Cabrito que creció”, Monterrey N.L., Abriil de 1999.

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