LIDERAZGO ESTRATEGICO

LIDEREZGO ESTRATEGICO.

La clave es tomar decisiones económicas racionales, dirigir equipos, como conciliarlos y ejecutar con éxito la estrategia.

Puede ocurrir que la empresa rinda por debajo de las expectativas; que en el horizonte aparezca una amenaza para el modelo de negocio o que detectemos una oportunidad y nos preguntemos si debemos aprovecharla.

Es posible que la empresa necesite un cambio, pero ¿por dónde empezar?, ¿por la estrategia?. De poco sirve tener la mejor estrategia si no se puede implantar. ¿Abordamos la resistencia interna en primer lugar?, ¿convocamos de manera inmediata una reunión del consejo para poner en claro los objetivos o lo hacemos más adelante?.

La estrategia es una habilidad, no existe un manual efectivo que dé respuesta a todas las situaciones. La ejecución de la estrategia es un asunto muy caótico; para tener éxito hay que hablar con la gente y ser humilde para admitir que hay cosas que no sabemos.

Una hoja de ruta es un protocolo, es decir un referente estructurado, valorado y adaptado a la realidad sobre el terreno: hemos de tener un rumbo.

El liderazgo no se limita a la toma de decisiones económicas razonadas y validas sino que hay que conciliar los aspectos duros y blandos de la ejecución de la estrategia.

Aspectos Duros: El problema de la gestión racional puede conducir a estrategias de negocio imposibles de activar al no tener en cuenta las dinámicas humanas, organizacionales y políticas.

Aspectos Emocionales: Se corre el riesgo de perder de vista los resultados y dejar la empresa a merced de amenazas competitivas o de la próxima sacudida económica o tecnológica.

Para tener éxito en la ejecución de la estrategia hay que fusionar ambos aspectos. La hoja de ruta de la ejecución estratégica es el despliegue continuo y secuencial de cuatro procesos: Diagnostico, Dirección, Acción y Desarrollo personal. El diagnostico precede a la acción, pero también puede hacerse de manera entrelazada y recurrente a través del aprendizaje y la retroalimentación.

A- Diagnostico: Entender en qué situación se encuentra la empresa

Las tres áreas principales, gobierno, estrategia y organización, son prioritarias y de deben diagnosticar a medida que evoluciona la situación.

1. Gobierno es la estructura de propiedad, el consejo de administración, la configuración de grupos de intereses, que se deben gestionar tanto dentro como fuera de la compañía (accionistas, empleados, clientes…).

El éxito se mide tanto en términos de maximización de la rentabilidad de accionistas como por la capacidad de equilibrar los distintos intereses y puntos de vista de los grupos de interés y trasladarlos a los órganos de gobierno.

2. Estrategias: revisar la salud estratégica de la empresa para ver si es capaz de generar ventaja competitiva, definida como la creación de valor para el cliente.

3. por encima de nuestros competidores (herramientas de análisis sectoriales, de creación de valor y los modelos económicos).

a- ¿Cuál debería ser el posicionamiento estratégicos, en términos geográficos, del cliente, del producto?, ¿Dónde no deberíamos estar?.

b- ¿Se crea y se captura valor en nuestro posicionamiento de mercado actual?.

c- ¿Cuáles son las actividades, capacidades y recursos que generan y sostienen nuestra ventaja competitiva?.

Si no podemos responder a estas preguntas en un máximo de cuarenta palabras, tal vez tengamos que replantearnos la estrategia. Si no podemos sintetizarla en una breve descripción ¿Cómo van a entender y compartir nuestra visión los miembros de nuestra empresa?.

4. Organización: elementos organizacionales necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de manera eficaz y eficiente. Este análisis debe servir para subrayar lo que hace falta cambiar respecto a:

a- Personas y cultura.

La ejecución de la estrategia depende de lo bien que la empresa puede identificar, contratar, retener y aprovechar el talento, así como del encaje de las personas con los valores corporativos.

Debemos analizar el repertorio de conocimientos y habilidades de nuestro equipo; incluiremos las relaciones con la organización y como estas relaciones influyen y sostienen la cultura de la empresa, es decir, los valores y las normas que rigen el comportamiento de sus miembros.

Tenemos que identificar a los líderes que podrían impulsar o frenar el cambio.

b- Estructuras y sistemas.

Antes de determinar si debemos realizar cambios estructurales, tenemos que entender el funcionamiento de las estructuras. ¿Basta con cambios a pequeña escala, o se impone una completa reorganización?

Tenemos que ampliar el organigrama de la empresa a:

1. Los sistemas corporativos de planificación estratégica, presupuesto, reporting, innovación, toma de decisiones y control.

2. Los reclutamientos, promoción, formación y retribución de los empleados.

3. Los de compras, planificación, logística y ventas.

Estos elementos son consecuentes entre si y tenemos que asegurarnos que están alineados con la estrategia. Por ejemplo, una estructura funcional no servirá para una estrategia centrada en el cliente, del mismo modo que una estrategia bien definida y apoyada en personas y sistemas mal alineados genera mayor coste.

B- Establecer el rumbo de la empresa involucrando a personas de toda la organización.

Los primeros diagnósticos deberían permitir definir la situación del negocio y por tanto el principal reto al que se enfrenta la empresa en su puesta en marcha, el

conocimiento, un alineamiento o una restructuración.

Cada situación planteará sus propios desafíos particulares que condicionarán las decisiones estratégicas que tomemos. Debemos analizar, con consenso suficiente, la situación del negocio antes de determinar la mejor manera de corregirla.

Una vez

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