La estrategia del océano azul” por W. Chan Kim / Renée Mauborgne

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Formación Empresarial

Administración y Gestión Empresarial

Ensayo

“La estrategia del océano azul” por W. Chan Kim / Renée Mauborgne.

Capítulos l, ll y lll

Ideas Principales y conclusiones

Maestra:

Perla María Rodríguez Martínez

Alumna:

Fernanda Almudena Gómez Betancourt

Fecha de entrega: 16 de Febrero del 2017

Primera Parte: “La Estrategia del océano azul”

“La estrategia de crear un océano azul, es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo para abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda.”^[1]

Capítulo l: “La creación de los océanos azules”

Ideas Principales:

1. El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito, las compañías debían dejar de competir y en cambio crear una idea diferente para no intentar vencer a la competencia, si no, no tener competencia. (Página 5)

1. En la mayoría de las industrias la oferta supera la demanda, lo que provoca que cada vez sea menos sustentable la competencia y que no sea suficiente para un alto desempeño. (Página 6)

1. Es necesario tener en mente que las industrias jamás permanecen estáticas, sino que evolucionan constantemente y siempre existe la posibilidad de crear nuevas industrias.(Página 7)

1. Si una industria está saturada, es más difícil diferenciar las marcas.

(Página 11)

1. Los movimientos estratégicos son los que permiten la creación y captura de nuevos espacios en el mercado.(Página 15)

1. El enfoque de la estrategia ha sido la clave en la creación de los océanos azules y en las empresas exitosas que se han distinguido de las que no lo son tanto, aplicando una lógica estratégica diferente. (Página 17)

1. El valor sin innovación suele ser solamente algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. (Página 18)

1. El Cirque du Soleil logró crear una experiencia de entretenimiento gracias a la búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo. (Página 18)

1. Para poder lograr el nuevo enfoque que caracterizó el océano desconocido, el Cirque du Soleil tuvo que descartar variables propias de la industria en la que se desenvolvía, tales como la contratación de estrellas, de animales y la venta concesionada en los pasillos. (Página 20)
2.  El Cirque du Soleil logró tomar conceptos de más de una industria, pudiendo así mezclar tanto el teatro como el circo y la elegancia de ambos. (Página 21)

1.  Fueron incorporados también factores externos como la comodidad, el exceso en la diseño y la música, danza artística y múltiples producciones. (Página 21)

1.  La creación de océanos azules se basa en reducir costos y en elevar el valor para los compradores.(Página 22)

1.  Una innovación en el proceso de producción puede reducir la estructura de costos de la compañía y fortalecer su estrategia existente de liderazgo en costos, sin modificar su propuesta de utilidad. (Página 24)

1.  Uno de los principales principios de esta estrategia es hacer que la competencia pierda toda la importancia, en lugar de vencerla.(Página 25)

1.  No explotar la demanda existente en el mercado y en su lugar, crear y capturar un nuevo nicho de mercado, es una de las claves para crear un océano azul. (Página 25)

1.  El concepto “reconstruccionista” dice que la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas y que pueden ser reconstruidas a partir de actuaciones y postulados. (Página 25)

1.  En un océano rojo, las empresas compiten de acuerdo a la misma regla de las mejores prácticas y escogen una sola alternativa estratégica, ya sea la de diferenciación o de bajo costo. (Página 25)

1.  En el mundo reconstruccionista, el propósito estratégico es definir nuevas reglas para las mejoras prácticas y romper con la disyuntiva entre el valor y el costo. (Página 25)

1.  Al  incorporar la ejecución dentro de la estrategia se reduce es riesgo de la gestión. (Página 32)

1.  El enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras permite reducir o atenuar el riesgo de la planeación. (Página 32)

Conclusión Capítulo l:

El primer capítulo de la estrategia del océano azul nos habla de que se trata el concepto de un océano azul, de los requisitos para poder ser exitoso y habla principalmente acerca de cómo algunas empresas a través de la historia han logrado distinguirse y dejar de competir con el mercado que las rodeaba.

En el capítulo se mencionan también ejemplos, tales como la innovación y vanguardia de estrategias de la empresa Cirque du Soleil.

 El Cirque du Soleil, al darse cuenta de que su mercado era una industria limitada, descubrió que ésta  estaba influenciada por factores tales como: la falta de interés del público infantil, la alza en otros tipos nuevos de entretenimiento como los videojuegos, se dio cuenta que era un mercado oligopólico y decreciente y comenzó a buscar nuevas estrategias, dándose cuenta de que la clave era dejar de intentar competir con los grandes circos y en su lugar crear un mercado completamente diferente con un enfoque distinto.

Al tener un enfoque diferente, el mercado también cambió, permitiéndoles ganar en menos de 20 años lo que a las grandes empresas del rubro les costó más de 100 años hacer. El enfoque ahora estaba dirigido hacia un mercado de adultos, un mercado de una clase social más alta que la regular y les vendió la idea de algo nunca antes visto que llamó la atención de los medios y de la gente en general.

Con el cambio de enfoque, cubrieron necesidades como la búsqueda de una  alternativa para dejar de utilizar animales como recursos para el entretenimiento, entre otras cosas.

En pocas palabras, el Cirque du Soleil creó un espacio nuevo en el mercado del entretenimiento y generó de paso un crecimiento sólido y rentable por medio de un movimiento estratégico, que se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que deben ser tomadas por la gerencia a fin de crear una oferta que conduzca a la creación de un mercado.

Un ejemplo de la utilización de los movimientos estratégicos puede ser el de Hewlett-Packard al comprar COMPAQ en 2001. Mediante el movimiento estratégico desarrollado, se logró una contribución para la recuperación exitosa de la empresa y al mismo tiempo se creó un nuevo rubro multimillonario en el mercado de las computadoras.

“La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul”.

¿Por qué? Porque nos permite diferenciarnos de la competencia y nos permite abrir espacios nuevos y desconocidos en el mercado o en cualquier industria. Su objetivo principal es lograr que la competencia pierda toda su importancia y cambiar el valor, tanto para los compradores, como para la compañía.

Capítulo ll: “Herramientas y esquemas analíticos”.

Ideas Principales:

1. Una de las principales estrategias del océano azul dice que para ser eficaz, se debe minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. (Página 34)

1. El cuadro estratégico habla acerca de la manera de pensar de los clientes con respecto a la manera en la que se pueden crear nuevos espacios e ideas en un mercado.(Página 39 )

1. Es necesario realizar un cambio de enfoque. Dejar de enfocarse en los competidores y comenzar a darle importancia a las alternativas, así como dejar de ver a los clientes como lo más importante y buscar, más bien, a los no clientes para atraerlos a nosotros. .(Página 40)

1. El esquema de las 4 acciones tiene como fin crear una nueva curva de valor para romper con la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo..

(Página 41)

1. El esquema de las cuatro acciones consta de: reducir, eliminar, crear e incrementar. (Página 42)

1. El reducir se refiere a aquellas cosas o variables dentro de la compañía que se deben reducir MUY por debajo de la norma de la industria. (Página 42)

1. Eliminar: habla de las variables de la industria que por sentadas deben ser eliminadas. (Página 42)

1. Incrementar: se refiere a aquellas cosas o variables dentro de la compañía que se deben aumentar MUY por arriba de la norma de la industria.

 (Página 42)

1. Crear: es la cuarta acción del esquema y nos propone analizar cuáles son las variables que nunca han sido ofrecidas por la industria y deben ser creadas. (Página 42)

1.  Las variables alrededor de las cuales ha girado la competencia en el pasado en una determinada industria, por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan reducirlo. (Página 42)

1.  Uno de los puntos más importantes a los que hay que poner atención es el cambio constante que los clientes exigen silenciosamente o los cambios en las necesidades. (Página 42)

1.  El principal objetivo de reducir y de eliminar es detectar las necesidades del cliente y no enfocarnos en cosas o situaciones que aumenten la estructura de los costos sin recibir nada a cambio ni ningún beneficio para la compañía. (Página 42)

1.  Al eliminar y crear, las compañías modifican por sí mismas las variables, haciendo que las reglas existentes de la competencia pierdan importancia. (Página 44)

1.  Una tercera herramienta para la creación de océanos azules es la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear y permite estimular a las compañías no sólo a hacer las 4 preguntas anteriores, sino también a actuar con el fin de crear una nueva curva de valor. (Página 50)

1. Al seguir las acciones de la matriz, las empresas se obligan a buscar tanto la diferenciación como el bajo costo para poner fin a la disyuntiva.

(Página 51)

1.  Las compañías al seguir dicha matriz también pueden elevar su estructura de costos y exagerar en la ingeniería de sus productos y servicios.

(Página 51)

1. Así mismo, mediante los pasos a seguir de la matriz, las compañías pueden facilitar el entendimiento de los gerentes a cualquier nivel para hacer más fácil su compromiso con la aplicación. (Página 51)

1.  La matriz obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo así, la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir. (Páginas 51 y 52)

1.  Si la curva de valor de una empresa tiene “foco”, quiere decir que la compañía no diluye todos sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables clave de la competencia. (Página 52)

1.  Una buena estrategia cuenta con tres características, las cuales son: foco, divergencia y mensaje contundente. (Páginas 55 y 56)

Conclusión Capítulo ll:

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