La logística puede potenciar a la Empresa

La logística puede potenciar a la

Empresa Por falta de un sistema logístico apropiado, ha habido buenas estrategias empresariales que han sido inútiles

A medida que el campo de batalla industrial se ha ido convirtiendo progresivamente en más peligroso para las empresas, los directivos han comenzado a contemplar a los sistemas logísticos como fuente potencial de ventajas competitivas, y no meramente como un montaje necesario, pero poco sugestivo. Esta reconsideración no se puede decir que llegue demasiado pronto, pues es enorme la capacidad que un sistema logístico bien diseñado tiene de acelerar la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa –la misma que un sistema mal diseñado tiene de retardarla–. Como el autor demuestra, las estrategias basadas en la innovación, en el servicio a los clientes y en la reducción de costes plantean unas demandas a la infraestructura logística que son diferentes y a menudo contradictorias. Así, subordinar cualesquiera otras consideraciones a la necesidad de la entrega rápida del producto al cliente puede ser maravilloso para una empresa, pero desastroso para otra. Como siempre, la responsabilidad de los directivos es comprender con precisión lo que sus empresas están intentando lograr y, por consiguiente, procurar que la capacidad logística esté en consonancia con los pronósticos de la empresa.

Roy D. Shapiro es profesor asociado de dirección de producción y explotación en la Harvard Business School, donde imparte enseñanzas en los cursos de master y en los de formación de Directivo. Actualmente está realizando una investigación sobre el impacto de la política logística de las empresas sobre las otras empresas que comparten los mismos canales de distribución.

Roy D. Shapiro

Después de observar que, de un modo continuado durante varios años, su posición competitiva y sus beneficios se estaban erosionando, cierto fabricante de bienes de consumo duraderos decidió reestructurar su sistema logístico. Esta redistribución supuso la consolidación de sus centros de distribución, un 50 % de reducción de la inversión en existencias de productos acabados, una centralización de la gestión de compras y de la dirección de materiales, la introducción de la modalidad de transporte combinado por ferrocarril y carretera y un cambio de la política de precios para estimular que los clientes hicieran pedidos que implicaran cargas completas de camión.

Estos cambios desencadenaron otros en la configuración de los clientes de la empresa, de modo que se pasó de unos distribuidores que hacían pedidos de pequeña entidad y con unas fechas de entrega condicionadas a “cuando ellos lo necesitaban”, a otros que encargaban pedidos de más cuantía y de menor coste. En principio, la participación en el mercado disminuyó y los beneficios a corto plazo se elevaron. Sin embargo, al cabo de dos años, el número de pedidos creció, lo provocó un aumento de la cuota de mercado, manteniéndose el nivel de beneficios en cotas consolidadas.

A mediados de la década de 1970, una empresa distribuidora de productos metálicos, que disponía de varios almacenes, se vio enfrentada a la creciente competencia proveniente, por un lado, de algunas empresas pequeñas de ámbito local y, por otro, de una empresa grande que, desde un único almacén, servía a toda la región una gama de productos bastante restringida. Reaccionando agresivamente, la empresa men-

cionada logró mejorar los plazos de entrega ampliando el tiempo de sus almacenes de distribución y el nivel de existencias de productos acabados y reduciendo al mismo tiempo el área abastecida por cada uno de los almacenes. Además, la empresa amplió su gama de productos para dar a sus clientes la cobertura de un servicio completo en todas las líneas.

Estas opciones logísticas fueron costosas pero propiciaron una mayor cuota de mercado con aquellos clientes que hacían pedidos frecuentes y en pequeñas cantidades y a quienes no les importaba tanto pagar unos precios extra, puesto que el acero que compraban suponía un pequeño porcentaje de sus costes.

Asimismo, también a mediados de la década de 1970 un fabricante de una amplia línea de suministros sanitarios desechables, tales como catéteres, comenzó a retrasarse con respecto al rápido crecimiento que estaba experimentando el sector. La proliferación de productos y la relajación del control sobre su amplia red de centros de distribución (más de 20), eran la raíz de los problemas que aquejaban a la empresa. El exceso de existencias hacía estragos en los márgenes de beneficio y las frecuentes rupturas de existencias arrojaban a los clientes descontentos en los brazos de la competencia. La dirección decidió aglutinar la distribución en cuatro centros únicamente, acción que logró reducir las existencias globales de productos acabados y la probabilidad de ruptura de las mismas. Al mismo tiempo, derivó la mayoría de sus envíos hacia el transporte aéreo, asegurando así una rápida respuesta a los pedidos de los clientes.

La dirección contempló esta acción no sólo como una forma de reducir costes y ganar eficiencia, sino, también, como un modo de adquirir mayor control sobre una línea de productos rápidamente cambiante en un mercado que se caracterizaba por una demanda fluctuante. Los clientes estuvieron de acuerdo. El crecimiento volvió de nuevo por sus reales.

Todas estas empresas utilizaron su sistema logístico para adquirir una ventaja sobre la competencia, aunque cada una eligió un modo diferente de lograrlo, diseñando su sistema logístico y su política de explotación de modo que se acoplaran estrechamente a la estrategia competitiva elegida. Ese “acoplamiento” es el tema del que se trata en este artículo.

Al igual que ocurre con la noción de “fábrica enfocada” expuesta por Wickham Skinner, no hay un sistema logístico capaz de hacer que todo funcione bien. Hay que llegar a una solución de compromiso entre los diversos objetivos deseables: costes bajos, amplitud de los servicios, flexibilidad ante los cambios en las especificaciones de los productos, en el volumen de producción, en las preferencias de los clientes. Así pues, para los directivos la cuestión crucial es: “¿qué es lo que nuestro sistema logístico debe hacer particularmente bien?”.

Estas importantes actividades logísticas, en las que la realización de un pequeño esfuerzo puede generar mucha rentabilidad crean oportunidades para potenciar a la empresa. Por supuesto, la identificación de estos puntos clave de potenciación forma parte de una tarea más amplia que consiste en acoplar los sistemas logísticos a la estrategia competitiva de la empresa. La elección de un enfoque competitivo global –por ejemplo, la innovación en los productos, o un servicio mejor a los clientes, o la decisión de ser los más baratos en costes– establece una serie de exigencias en el orden logístico que, si no se contemplan explícitamente cuando se estudian los pros y contras del sistema, pueden impedir el acierto de aquella elección. Por consiguiente, hay mucho que ganar si se aplica con acierto la potenciación logística y mucho que perder si se aplica esa potenciación incorrectamente.

La innovación en los productos

Toda estrategia basada en la innovación tiende a esquivar la saturación del mercado y a servir a los segmentos de alto poder adquisitivo ofreciéndoles productos nuevos, diferentes y de elevado rendimiento. Una estrategia de esta clase no tiene por qué limitarse a las empresas encuadradas en sectores de alta tecnología, como lo prueba el éxito de ciertas empresas que venden productos de consumo, tales como Gillette y Procter and Gamble. Lo que cuenta es la capacidad de la dirección para crear un mercado: en primer lugar, dando a conocer el producto a los clientes potenciales y, posteriormente, asegurando la disponibilidad del mismo. Cuanto más nuevo sea el producto, tanto más importante es que los clientes tengan con él una primera experiencia favorable.

En consecuencia, llevar bien los sistemas de distribución, especialmente los de bienes de consumo, constituye un factor crítico. Si el producto no está disponible en el mercado, los clientes no podrán realizar esta compra primera y crucial. Por supuesto, al mismo tiempo, los mayoristas y los detallistas suelen ser muy cautelosos en la adquisición del nuevo producto. En este sentido, lo clásico es que en esta etapa sus pedidos sean pequeños, y esta inclinación inicial por un bajo nivel de existencias hace más necesario aún que los pedidos se sirvan rápidamente, lo que provoca mayores tensiones en el sistema de distribución.

Para satisfacer estas exigencias, el sistema logístico tiene que asegurar la continuidad del suministro por parte de los proveedores, mantener un nivel elevado de existencias de seguridad para impedir las rupturas, apoyarse en los envíos por avión –siempre que sea posible– para garantizar un transporte rápido, atender los pequeños pedidos y hacer frente a una frecuencia de llegada de pedidos un tanto irregular. Sin embargo, una estrategia basada en la innovación conlleva también un rápido cambio de los productos, una incertidumbre sobre el volumen de ventas, una demanda de “baja densidad” y la posibilidad de que varíen las preferencias de los clientes. Todos estos condicionantes aconsejan que haya flexibilidad en los contratos con los proveedores (dado que las especificaciones sobre las materias primas pueden cambiar) y que se mantenga un bajo nivel de inversión en existencias (con objeto de minimizar su obsolescencia) y en inmovilizado (al menos hasta que se consolide una demanda estable).

Establecer una política

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