Los directivos renuentes

Actividad abierta. Los directivos renuentes

Puchol, L., Ongallo, C. y Puchol, I. (2005). Nuevos casos de dirección y gestión de Recursos Humanos. La evaluación de desempeño no sirve para nada. (pp. 169-172). Madrid. Ediciones Díaz de Santos. Disponible en la Biblioteca Virtual de UNIR.

Los procesos gestionados por Recursos Humanos inciden directamente en la productividad general de la empresa. Plantear innovación y mejora continua es clave para que la empresa mantenga niveles de vanguardia que le permitan sobrevivir a un entorno cada vez más exigente y volátil. El caso en cuestión plantea una situación presente en muchas empresas, parte de la reticencia de un equipo directivo conservador y estancado en la antigüedad que se niega a modernizar los sistemas de evaluación. Pero esto es solo la punta del iceberg. Las dificultades para aplicar nuevos criterios y filosofías de trabajo en la gestión son constantes ya que no se cuenta con la colaboración de los directivos. ¿Qué hacer en ese caso?

El caso se ha elegido de un libro clásico de Recursos Humanos. Aunque el libro tenga más de diez años, la problemática que se plantea es completamente vigente. Parte de la necesidad de modificar el sistema de evaluación, pero se ha extendido a otros procesos para invitar a reflexionar sobre los procesos globales de RR. HH. y su complejidad.

Exposición del caso:

J. Nuevo tenía una formación en Administración y Dirección de Empresas. Inició su carrera en el Departamento de Recursos Humanos de Sifones Hidráulicos S. A., donde permaneció durante ocho años antes de trasladarse a Calderas de Cobre S. A. como adjunto de dirección por cinco años más y donde finalizó como director del área durante otros cinco años.

Ya con cuarenta años deja esta empresa y es entonces cuando un headhunter le ofrece el cargo de director de Recursos Humanos en Ascensores Veloces S. A. con un destacable sueldo que supera el 100 % del último salario percibido. En este punto, ya cuenta con un máster en Recursos Humanos, se había casado y tenía dos hijos.

La propuesta no solo incluía el desproporcionado aumento salarial sino también una serie de beneficios como coche de empresa, punto fijo de aparcamiento, club a cargo de la empresa, póliza médica para toda la familia, acceso a créditos sin intereses, entre otros. Esta era la razón por la cual J. Nuevo no dejaba de preguntarse: «¿Dónde está la trampa?». Parecía un trabajo ideal. Sin embargo, no había indicios de un pronto cierre de la empresa, tampoco de reducción de plantilla, el comité era dialogante y accesible, entonces, ¿cuál era el problema? No tardó en descubrirlo.

La mayor parte de los directivos contaba con una trayectoria de más de treinta años en la empresa y muchos no tenían otra experiencia por lo que reflejaban una resistencia pasiva.

El principal problema enfrentado por J. Nuevo fue con el sistema de evaluación de desempeño. El modelo que se usaba había sido diseñado hace quince años y seguía implementándose de la misma forma. La empresa contaba con un manual confeccionado por una empresa especializada que además había impartido formación al momento de diseñarlo, sin embargo, la percepción general era que el sistema no servía.

Por una parte, las evaluaciones se iniciaban en febrero extendiéndose hasta antes de vacaciones. Por otra parte, ninguna de las entrevistas era planificada. En particular, el director de ventas veía el resultado de la evaluación anterior durante la entrevista de evaluación actual. Por su parte, el director financiero aplicaba la misma calificación a todo su equipo, ya que esta influía en la remuneración, así que no quería discrepancia en los sueldos de su departamento.

Los informes eran genéricos y no matizaban. Los empleados nuevos, con experiencia en estos procesos, terminaban disgustados. En general, las recomendaciones y valoraciones no eran atendidas, no se aplicaban para las promociones, aumentos, bonificaciones, ni demás. Ciertamente, el sistema no servía.

«Ahora sé por qué me pagan tanto —rumiaba Juan Nuevo—. Lo peor no es tener una situación dura que afrontar o un comité peleón. Lo peor es sacudir la modorra de unas personas que, en lugar de dar ejemplo, difunden malos hábitos y actitudes, y que, además, por su alto puesto, nadie se atreve a decirles nada. ¡A mí me han buscado para poner en cintura al Sanedrín! —concluyó—. Y esto de la evaluación del desempeño no es más que la punta del iceberg, hay cantidad de cosas que los grandes jefes se pasan por las horcas caudinas. No va a ser fácil mi tarea, no. Y lo peor es que no sé por dónde empezar».

(Puchol, L. et al., 2005, p. 49).

Preguntas:

1. ¿Cuál debe ser el primer paso que debe dar J. Nuevo?

Inicialmente J. Nuevo debería conocer con la mayor exactitud posible la situación real en la que se encuentra la empresa.

Su edad, 40 años, es seguramente mucho mas baja que la de la mayoría de los directivos, puesto que la mayoría de ellos tienen mas de 30 años de experiencia en la empresa y dadas las buenas condiciones de las que gozan, su posición acomodada les ha convertido en expertos resistentes a cualquier cambio que pueda cambiar esa posición.

J. Nuevo no debería entrar “como un elefante en una cacharrería”, debe empezar conociendo a cada uno de los empleados y obteniendo toda la información posible, tanto del funcionamiento de la empresa como de lo que se espera de él exactamente, cuanta mas y mejor información recopile en ambos sentidos, mejor plan de acción podrá diseñar.

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