Negociacion

• 1. Lic. Guillermo Schaer guillermoschaer@yahoo.com.ar

• 2. NEGOCIACION Una Acuerdo manera de abordar las diferencias La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.

• 3. NEGOCIACION La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas con referencia a un asunto determinado en miras de poder lograr un acuerdo que que sea beneficioso para todos ellos.

• 4. DEFINICIONES NEGOCIACION "La negociación es un método para llegar a un • acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos.” Método; • Significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de • cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo: • resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo • mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad. El elemento competitivo: • Se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el • mejor acuerdo para sí misma (Schoonmarker, A, 1989).

• 5. DEFINICIONES NEGOCIACION La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando éstos no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses". (Gómez-Pomar, J., 1991).

• 6. NEGOCIACION "Cualquier método de negociación debe ser evaluado por • tres criterios: Debe conducir a un acuerdo inteligente • siempre que el acuerdo sea posible; • Debe ser eficiente; • Debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses". (Fisher, R. y Ury, W. 1983) •

• 7. NEGOCIACION "La negociación consiste en que las partes se reúnen, solas o con la asistencia de sus abogados, pero sin la participación de un tercero, y buscan resolver por sí mismas el o los asuntos que suscitaron el conflicto, dialogando e intentando persuadir a la otra parte para llegar a algún acuerdo. (…). El objetivo que cada parte busca en la negociación y la estrategia que para ello adopta determinan la dinámica del encuentro" (Martínez de Murgia, 1999).

• 8. DEFINICION(ES) DE NEGOCIACIÓN Es una discusión entre dos o más personas para encontrar algún acuerdo Es un intercambio de alternativas entre dos o más personas que no utilizan ni desean utilizar el poder en su propio beneficio

• 9. DEFINICION(ES) DE NEGOCIACIÓN Es un “ciclo de procesos”, en el cual, cada negociación abre la puerta a otra "La Negociación es un proceso conjunto, en el cual cada parte intenta lograr más de lo que podría conseguir actuando por cuenta propia, sin dañar los intereses del otro" ROGER FISHER

• 10. DEFINICION(ES) DE NEGOCIACIÓN Aunando las diferentes definiciones encontramos que la negociación es: Un método, secuenciado de abordar un conflicto, que no requiere la colaboración de un tercero, cuyo fin último es llegar a acuerdos que nos acerquen a nuestros objetivos; para lo cual recurrimos a elementos tanto competitivos como cooperativos.

• 11. ¿ POR QUÉ NOS PREOCUPA ? Negociamos todos los días y no nos damos cuenta Negociamos en la familia, en el trabajo, con los jefes y con los subalternos No es fácil negociar, las competencias son escasas “Manejar estrategias efectivas para lograr acuerdos y establecer relaciones permanentes y beneficiosas”

• 12. Negociación – Ambito Laboral Interna Consejo de Administración  Ejecutivos  Niveles Ascendentes  (Finanzas, Producción, Comercial, etc.) Pares (Finanzas,  Producción, Comercial, etc.) Niveles Descendentes 

• 13. Negociación – Ambito Laboral Externa Empresas de Servicios  Abogados (Contratos)  Proveedores de Bienes  Contratistas  Gobierno  Otros 

• 14. Tipos de negociación En la literatura encontramos fundamentalmente dos tipos de negociaciones: Negociación por posiciones (competitiva) Negociación por intereses (cooperativa).

• 15. POSICIONES Cuando hablamos de posiciones hacemos • referencia a la exigencia en la que se enredan las personas cuando están negociando y responden a la pregunta ¿qué quiero?, lo que exijo a la otra parte.

• 16. INTERESES Los intereses constituyen lo que las partes • quieren lograr durante la negociación, responde a la pregunta ¿por qué lo quiero y para qué?, es la motivación que se encuentra debajo de la exigencia o posición

• 17. NEGOCIACION POR POSICION En este tipo de negociación cada parte quiere obtener el máximo beneficio posible. La lógica que impera es la de "yo gano-tú pierdes". Las partes no buscan un acuerdo satisfactorio para todas las personas implicadas, se centran en el corto plazo sin prestar atención a las relaciones futuras que puedan existir entre ellos.

• 18. NEGOCIACION POR POSICION El objetivo de la negociación consistirá en averiguar el punto de resistencia del oponente para no ceder antes de llegar a el, dando al mismo tiempo la mínima información posible sobre las propias preferencias y el propio punto de resistencia. Se plantea como un juego de estrategia entre contrincantes, la primera posición o la posición de apertura es el beneficio máximo que esperan los negociadores, Cada movimiento posterior exige menos de la parte opuesta y produce beneficios más bajos a la parte que propone.

• 19. NEGOCIACION POR POSICION Tal y como señala Moore (1989) este tipo de ● negociación se suele emplear cuando: El recurso que se negocia es limitado (tiempo, dinero, ● etc.) Una parte quiere quedarse con la mayor parte del ● recurso. Los intereses de las partes no son interdependientes, ● sino contrapuestos o mutuamente excluyentes. Las relaciones actuales o futuras tienen menor ● prioridad que las ganancias sustanciales inmediatas.

• 20. NEGOCIACION POR POSICION En esta negociación son determinantes las habilidades personales que tenga el negociador, su capacidad de soportar la presión, no perder nunca de vista el objetivo, no ceder a la presión y de los códigos éticos y de valores que posea. El acuerdo que se alcance no será el más equitativo sino el negociado con más garra o precisión.

• 21. Comportamiento característico de los negociadores de músculo (Moore, 1989) Demanda inicial alta: con el objetivo de que las otras partes ● entiendan lo que se desea o para que estimen hasta donde tendrán que variar sus posturas. Poca transparencia: comportamiento reservado y desconfiado ● para esconder cuál es la gama de acuerdos y el tope inferior. Estrategia del "bluf": empleada para hacer concesiones ● basándose en información falsa sobre los deseos, fuerzas o costes. Conceder una "minucia" disfrazándolo de un gran esfuerzo. Estrategia de amenazas: acrecentar los costos en el caso de que ● no se alcance un acuerdo Concesiones crecientes: pequeños beneficios concedidos para ● conseguir gradualmente una convergencia entre las posiciones de los y las negociadoras. Dureza con las personas y problemas. ●

• 22. NEGOCIACION POR POSICION

• 23. NEGOCIACION POR POSICION COSTOS BENEFICIOS

• 24. NEGOCIACION POR INTERESES También denominada, negociación cooperativa, suave, distributiva, de principios. Las partes se centran en localizar intereses comunes, se espera que estén dispuestas a ganar y perder algo porque a cambio obtienen un acuerdo y preservan la relación (o evita que se dañe más). La lógica que guía este proceso es "yo gano-tú ganas". Algunos de estos principios se utilizan en mediación. El objetivo final es l ograr un acuerdo satisfactorio para todas las partes en conflicto, para lo cual se centran en los intereses (en el sentido anteriormente explicado).

• 25. Comportamiento característico de los negociadores de principio Exposición clara de lo que se desea y receptividad a los intereses de las otras partes. Comportamiento generador de confianza, transparencia y ● cooperación. Suave con la persona y duro con el problema, separa a ● las personas del problema o materia conflictiva. Considera que la otra parte conoce sus intereses y ● explora los de la contraparte y juntos inventan opciones de mutuo beneficio. Solo cede ante principios o criterios de legitimidad, no ● ante imposiciones

• 26. NEGOCIACION POR INTERESES COSTOS BENEFICIOS

• 27. Limitaciones de la negociación integrativa "La principal desventaja de la estrategia cooperativa ● es su vulnerabilidad a la explotación, un problema compuesto por la incapacidad aparente de algunos tipos cooperativos para reconocer lo que sucede. Cuando un negociador cooperativo intenta establecer ● una atmósfera cooperativa y de confianza en una negociación con un oponente duro y no cooperativo, el cooperativo tiene una alarmante tendencia a ignorar la falta de cooperación y a seguir con su estrategia cooperativa unilateralmente. En esta situación el negociador duro está libre de ● aceptar toda esta honradez y cooperación sin dar nada a cambio". (Williams, 1983).

• 28. TECNICAS - NEGOCIACION POR POSICION 1. Define tu objetivo: la solución que satisface todos ● tus intereses y supone un completo éxito para ti. 2. Plantea tu objetivo como posición inicial. ● 3. Define tu tope inferior (Bottom line) o punto de ● resistencia, es decir, la solución más desfavorable que estás dispuesto a aceptar. ● a. Estimación más baja, suposición menos optimista. ● b. Tu Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Es decir, si esto fracasa qué otras vías alternativas tengo y qué puedo obtener en dichas vías. 4. Considera los bottom line de los otros ● negociadores.

• 29. TECNICAS - NEGOCIACION POR POSICION 5. Considera una gama de posiciones entre tu – objetivo y tu tope inferior: trata de tener las posiciones siguientes para cada uno de los temas que se negocie: – a. Posición de apertura b. Posición secundaria c. Posición subsiguiente d. Posición de retirada (estas cerca del tope inferior) e. Tope inferior. 6. Decide cuando cambiarás de una posición a otra – 7. Ordena los temas a negociar en una secuencia – lógica y ventajosa para tí.

• 30. TECNICAS - NEGOCIACION POR INTERESES 1. Busca los intereses (sustanciales, de ● procedimiento, psicológicos) que están detrás de las posiciones y esperas satisfacer y asígnales prioridades. 2. Especula con los intereses (sustanciales, de ● procedimiento y psicológicos) de la otra parte. 3. Define el problema de forma integradora, es ● decir, que sea solucionable por medio de ganancia para ambas partes. 4. Elabora opciones múltiples para el acuerdo. ●

• 31. TECNICAS - NEGOCIACION POR INTERESES 5. Respeta y encuentra valor en la diferencias, no son – obstáculos, son oportunidades. 6. Trabaja hacia el acuerdo, identifica los puntos de – sintonía y remárcalos. 7. Demuestra confianza; Escucha y trasmite a las – partes que han sido escuchadas y comprendidas; Demuestra tu compromiso con el proceso

• 32. NEGOCIACION COMO PROCESO

• 33. NEGOCIACION COMO PROCESO El modelo de Negociación se basa en reconocer a la persona - ser vivo, emocional, único y multidimensional -, como el eje central de cualquier negociación. Su fortaleza es llegar a acuerdos conservando las relaciones.

• 34. POSICIONES Nadie gana Hay desaliento y percepción de maltrato Alguien gana...pero con alto costo Todos ganan...¿cuándo?

• 35. EL PROBLEMA “Negociar en base a posiciones” • Produce acuerdos insensatos • Es ineficiente • Pone en peligro la relación • Es peor en la relación multilateral • Ser amable no es solución • Existe una alternativa

• 36. NEGOCIACION POR COOPERACIÓN La clave radica en: • Saber lo que quiere la otra persona • Demostrar la manera de conseguirlo • Al tiempo que uno logra lo que quiere Adaptado de HERB COHEN, 1985

• 37. ¿QUÉ SOMOS? SOMOS SOCIOS ¡¡ y tenemos un objetivo comun !!

• 38. HAGAMOS UN ESFUERZO • Organizar grupos de cinco personas cada uno • Hacer una lista de 10 problemas de desastres • Fundamentar la importancia de cada uno • Elegir al problema más importante

• 39. ¿HUBO CONSENSO? • Acuerdos previos • Imposición por liderazgos naturales • Son buenos negociadores

• 40. NO HUBO CONSENSO • Debemos encontrar una fórmula para ponernos de acuerdo • Podemos hacer una guerra de posiciones • Podemos aplicar el juicio de expertos mediante varios métodos: El más tradicional: VOTACIONES SUCESIVAS

• 41. EL MÉTODO DE LA NEGOCIACIÓN POR COOPERACIÓN • Separa las personas de los problemas para ver intereses y no posiciones • Incorpora las percepciones • Asume las emociones • Valida las comunicaciones

• 42. SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA • Los negociadores son personas • No confundir relación con problema • Los intereses del negociador: – El fondo – La forma – El ambiente Separar el fondo de la forma

• 43. EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES • Póngase en el lugar del otro • ¿Conoce los temores...propios y ajenos? • No culpar al otro • Comentar las mutuas percepciones • Ser consistente con los valores y las percepciones • Involucrarlos en el proceso

• 44. EL MUNDO DE LAS EMOCIONES • Reconocerlas como legítimas, explicitarlas y comprenderlas...las propias y las ajenas.. • Que la otra parte se desahogue, sin reaccionar ante un estallido emocional • La semiología de los gestos y la comunicación no verbal

• 45. EL MUNDO DE LA COMUNICACIÓN • Sin comunicación no hay negociación • Escuche y ...escuche atentamente... • Hable para que se le entienda • Hable sobre usted, no sobre ellos • Hable con un propósito...

• 46. UNA REFLEXION FINAL • ¿ Cómo estamos ? De salud, bien, pero... • ¿ Estamos preparados para negociar? • ¿ En que parte de la malla curricular de pre-grado se encuentra Negociación ? • ¿ De verdad estamos preparados ?

• 47. ADVERTENCIA: Cualquiera sea la clase de negociación a la que nos enfrentaremos, nuestra mayor y más grave desventaja es: “LA FALTA DE PREPARACIÓN”

• 48. ¿POR QUÉ NO SE PREPARAN LOS NEGOCIADORES? • Piensan que no hay riesgo ya que “solo se habla” • La preparación ocupa “demasiado tiempo” • No conocen la forma de prepararse bien • No aceptan metodologías sistemáticas

• 49. REQUISITOS DE LA PREPARACIÓN • Abarcar toda la negociación • Identificar las áreas de mayor utilidad • Analizar a los negociadores • Evaluar los escenarios posibles • Usar una lista de comprobación

• 50. NEGOCIACION POR COOPERACION LOS 7 ELEMENTOS BÁSICOS • Los intereses • Las opciones • Las alternativas • La legitimidad • Las comunicaciones • Las relaciones • Los compromisos

• 51. LOS INTERESES A los negociadores les gustará un resultado que satisfaga tanto sus intereses explícitos como sus intereses implícitos: “Cosas” que necesitamos “Cosas” que nos importan

• 52. LAS OPCIONES Las opciones son posibles acuerdos o son parte de ellos “Mientras más opciones seamos capaces de poner sobre la mesa... ...es más probable que una de ellas interprete nuestros intereses en forma satisfactoria”

• 53. LAS ALTERNATIVAS Un buen resultado debe ser mejor que todas las alternativas presentadas en la mesa de negociaciones o fuera de ella “Todas las alternativas fueron consideradas... ...y la decisión tomada es la mejor”

• 54. LA LEGITIMIDAD No queremos ser tratados en forma injusta y tampoco queremos hacerlo con los demás. Para ello: “Usaremos normas externas... ...para dar garantías”

• 55. LAS COMUNICACIONES Es imprescindible una comunicación de doble vía, ya que ambos negociadores buscan la forma de influir en el otro “Debemos pensar por adelantado que es lo que queremos escuchar... ...y que vamos a decir”

• 56. LAS RELACIONES Debemos construir relaciones que faciliten el acuerdo Debemos pensar en las personas sentadas en la mesa de negociaciones y... ...en nuestra relación permanente con ellas

• 57. LOS COMPROMISOS Debemos pensar en las promesas concretas y realistas, que podemos esperar o hacer, durante o al término de la negociación “La calidad del resultado se mide en el cumplimiento de las condiciones de satisfacción”

• 58. ¿SOY UN BUEN NEGOCIADOR?

• 59. ¿SOY UN BUEN NEGOCIADOR? Instrucciones 1. Leer cuidadosamente cada línea 2. Aplicar una nota en la escala 3. Sumar los puntos 4. Ubicarse en la tabla 5. Reevaluarse...por si acaso...

• 60. NEGOCIACIÓN La verdad... ES NECESARIO PREPARARSE ..................................................

• 61. ¿CÓMO NOS PREPARAMOS? • Enfoque sistemático • Historia previa • Construcción de escenarios • Análisis de los negociadores • Dimensionar el mejor resultado a obtener por ambas partes (MAAN) • Anticipar consecuencias del acuerdo

• 62. INTERESES ¿Nos pelearemos por nuestras demandas? ¿Por qué quiero lo que quiero? ¿Estoy seguro? ¿Están priorizados mis temas? ¿Qué querría el otro si fuera yo? ¿Qué querría yo si fuera el otro?

• 63. OPCIONES ¿Habrá ganador y perdedor? ¿Ambos tenemos algo que ganar? ¿Hay intereses compatibles? ¿Hubo lluvia de ideas? ¿Estamos llegando a un punto muerto?

• 64. ALTERNATIVAS ¿Debo llegar a un acuerdo? ¿Asumí que ellos han de llegar a un acuerdo? ¿Qué haré si no hay acuerdo? ¿Qué harán si no hay acuerdo? ¿Tiene más poder que yo? ¿Soy yo el más poderoso?

• 65. LEGITIMIDAD ¿Me asaltarán? ¿Me tratarán injustamente? ¿Ayudará si argumento por qué mi propuesta es justa para ellos? ¿Tendré que explicar por qué estuve de acuerdo? ¿Tendrán que explicar ellos? ¿Nos criticarán a uno o a ambos?

• 66. COMUNICACIÓN ¿Sé lo que quiero escuchar? ¿Estoy dispuesto a escuchar en forma activa y empática? ¿Son claros mis mensajes? ¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que ellos quieran escucharme?

• 67. RELACIONES ¿Es difícil nuestra relación? ¿Se dañará con la negociación? ¿Estoy a la defensiva y actuando como antagonista? ¿Es difícil hablar de dinero? ¿Se trata de alguien con quién trabajaré en el futuro?

• 68. COMPROMISO ¿Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar? ¿Estoy cerca del momento de tomar una decisión? ¿Qué otra cosa hay que hacer después del acuerdo? ¿Sé quién tiene en sus manos la autoridad para comprometerse?

• 69. NEGOCIACIÓN EFECTIVA 1. El problema 2. El método 3. Las variantes 4. Algunas situaciones extremas “ De la guerra de posiciones a la cooperación... ...para encontrar un aliado estratégico...” Dr. Perogrullo.

• 70. EL PROBLEMA Bueno....... ...ya lo sabemos EL PROBLEMA ES LA NEGOCIACIÓN POR POSICIONES

• 71. EL MÉTODO 1. Enfrentar los problemas, no las personas 2. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones Los intereses: Definen el problema Pueden ser compartidos Pueden ser compatibles

• 72. EL MÉTODO ¿Cómo se identifican los intereses? ¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Cómo impacta en mis intereses ¿Impacta en los intereses grupales? Los intereses múltiples de cada parte

• 73. EL MÉTODO ...los intereses mas poderosos son las necesidades humanas... • Seguridad • Bienestar económico • Sentido de pertenencia • Reconocimiento • Control sobre la propia vida

• 74. EL MÉTODO ...concentrarse en los intereses... • Mis intereses y sus intereses son partes del problema • El problema, después la respuesta • Mire hacia adelante, no hacia atrás • Sea concreto pero flexible • Duro con el problema y suave con las personas

• 75. EL MÉTODO ...inventar opciones de mutuo beneficio... Elementos para el diagnóstico • Juicio prematuro • La respuesta única • El tamaño del pastel no es fijo • La solución del problema de ellos, no es solo problema de ellos

• 76. EL MÉTODO ...elementos para la intervención eficaz... • Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas • Ampliar las opciones en vez de buscar una respuesta única • Buscar beneficios mutuos • Inventar maneras para facilitarle la decisión al otro

• 77. EL MÉTODO ...ampliar las opciones... Más opciones (de lo particular a lo general) Mirar desde los ojos de varios expertos Inventar acuerdos de diferente intensidad Cambiar el alcance del acuerdo propuesto

• 78. EL MÉTODO ...el problema en el mundo real... • ¿Qué sucede? • ¿Cuáles son los síntomas? • ¿Cuáles son los hechos que disgustan? • ¿Cuál es la situación preferida?

• 79. EL MÉTODO ...¿qué se puede hacer?... • Listar las estrategias de intervención • Identificar actividades y programas específicos para intervenir • Generar ambientes para acordar las mejores intervenciones • Buscar beneficios mutuos

• 80. EL MÉTODO ...buscar beneficios mutuos... • Identificar los intereses comunes y complementar las diversidades (intereses, creencias, valoración del tiempo, aversión al riesgo, previsiones, etc.) • ¡¡ Pregúnteles que prefieren !! • Los acuerdos se basan en los desacuerdos

• 81. EL MÉTODO ...que los criterios sean objetivos... El voluntarismo es costoso El sentido común y la equidad Ser razonable y escuchar razones Nunca ceder ante la presión Producir acuerdos prudentes y amistosos

• 82. EL MÉTODO ...recomendaciones prácticas... • ¿En el lugar de quién? • ¿Cuál decisión? • Escribir borradores de borradores ...Escribirlos bien... ...como si estuviéramos de acuerdo...

• 83. LAS VARIANTES ¿Qué pasa si son más poderosos? ¿Y si no entran en el juego? ¿Y si juegan sucio?

• 84. LAS VARIANTES ...¿qué pasa si ellos son más poderosos?... Protegerse • Los costos de utilizar un mínimo • Conozca la MAAN La inseguridad de un MAAN poco conocido o desconocido Formular un sistema de alarma

• 85. LAS VARIANTES ...utilizar al máximo sus ventajas • Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder • Encontrar o inventar su MAAN • Identificar la mejor idea y convertirla en alternativa real • Seleccionar la mejor opción • Conocer el MAAN de la otra parte

• 86. LAS VARIANTES ...¿qué pasa si ellos no entran en el juego? • Concentrarse en los intereses y no en las posiciones • ¿Cómo hacerlo para que acepte entrar en los intereses? • Utilizar el procedimiento basado en un solo texto

• 87. LAS VARIANTES ...¿qué pasa si ellos no entran en el juego? • Mostrarse abierto a la negociación • Separar las personas del problema • Anunciar negociación por principios • No descalificar

• 88. LAS VARIANTES ...¿qué pasa si ellos no entran en el juego? • Evitar hechos amenazantes • No aceptar ni rechazar la posición de la otra parte • Asegurar una buena comunicación • Las decisiones importantes no se toman de inmediato

• 89. LAS VARIANTES ...¿qué pasa si ellos no entran en el juego? • Presentar las razones antes que hacer una propuesta • Presentar la propuesta como UNA alternativa buena para ambas partes • Facilitarle la salida a la otra parte • Cerrar la negociación con signos claros de conciliación

• 90. LAS VARIANTES ...procedimiento basado en un solo texto Requiere de un mediador: • Con autoridad reconocida • Recoge necesidades e intereses de las partes • Propone una lista de los intereses de c/u • Entrega propuestas sucesivas • Entrega la propuesta final para SI o NO

• 91. SITUACIONES EXTREMAS ...cuando la otra parte juega sucio... • Mentiras • Violencia sicológica • Tácticas de presión • Ilegales • No éticas • Desagradables

• 92. SITUACIONES EXTREMAS ...cuando la otra parte juega sucio... Las reacciones: • Tolerancia • Las mismas herramientas Los resultados: • Una de las partes se rinde • Ruptura de las negociaciones

• 93. SITUACIONES EXTREMAS ...cuando la otra parte juega sucio... • Reconocer la táctica • Explicitar el problema • Separar la persona del problema • Concentrarse en los intereses • Inventar opciones de mutuo beneficio • Usar criterios objetivos

• 94. ALGUNAS TACTICAS ENGAÑOSAS ...engaño deliberado... • Información falsa • Autoridad ambigua • Intenciones dudosas • Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira

• 95. ALGUNAS TACTICAS ENGAÑOSAS ...guerra sicológica... • Situaciones personales y ambientales tensas • Ataques personales • El juego del bueno y del malo • Amenazas

• 96. ALGUNAS TACTICAS ENGAÑOSAS ...tácticas de presión... • Negativa a negociar • Exigencias exageradas y crecientes • Tácticas de atrincheramiento • El socio inconmovible • Demoras premeditadas • Tómelo o déjelo

• 97. NEGOCIACIÓN El objetivo central de su preparación para negociar es DEFINIR SU META

• 98. NO DEBERÍAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que... 1.Sea mejor que nuestro MAAN (Mejor alternativa antes de negociar) 2. Satisfaga los INTERESES: Los nuestros: Bien Los de ellos: Aceptable Los de otros: Tolerable

• 99. NO DEBERÍAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que... 3. Sea la mejor OPCIÓN entre muchas 4. Sea LEGÍTIMO para todos 5. Incluya COMPROMISOS realistas, suficientes y operativos

• 100. NO DEBERÍAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que... 6. El proceso sea eficaz, es decir, que exista una buena comunicación 7. El proceso mejore la RELACIÓN

• 101. NEGOCIACIÓN PARA ALCANZAR SU META

• 102. PARA ALCANZAR SU META... 2. Sea constructivo con la RELACIÓN 2. Promueva una COMUNICACIÓN eficiente y clara

• 103. 3. Busque INTERESES debajo de las posiciones 4. Invente muchas OPCIONES para maximizar las ganancias 5. Utilice criterios de LEGITIMIDAD

• 104. 6. Considere su MAAN (mejor alternativa antes de negociar) 7. COMPROMÉTASE solo después de inventar opciones

• 105. POR ULTIMO PARA SALIR BIEN DE LAS EMERGENCIAS. . . . ...SE NECESITAN ALGUNAS AYUDAS. . . .

• 106. Permanecer abiertos a la negociación“ Por favor, corríjame si estoy equivocado.. • Separar las personas del problema “...Le agradezco que... Anunciar que negociaremos con principios “...Queremos lo justo...

• 107. Insistir en la negociación por principios “...Queremos un arreglo basados en normas independientes y no en lo que uno pueda hacerle al otro... • No descalificar “...El problema aquí no es de confianzas... • Evitar hechos amenazantes “..¿Podría hacer algunas preguntas para ver si la información que tengo es correcta?...

• 108. No aceptar ni rechazar la posición de la otra parte “...¿Qué principios inspiran sus actos?... • Asegurar una buena comunicación “...Permítame ver si entiendo lo que me está diciendo...” • Las decisiones importantes no se toman de inmediato “...¿Podemos volver a conversar?...

• 109. Presentar todas sus razones antes de hacer una propuesta “...Quisiera decirle cuales son los puntos de su razonamiento que me cuesta entender” • Presentar la propuesta como UNA alternativa buena para ambas partes “...Una de las soluciones justas podría ser...”

• 110. Facilitarle la salida a la otra parte “...Si estamos de acuerdo...si estamos en desacuerdo...” • Ponerse, nuevamente, en el lado de la otra parte “...Nos gustaría...cuando sea más conveniente para ustedes...” • Cerrar la negociación con signos claros de conciliación “..Ha sido un placer...”

• 111. 1. ¿Hay circunstancias en la que tenga sentido negociar por una posición? • ¿Es importante evitar un resultado arbitrario? • ¿Son complejos los asuntos relacionados? • ¿Es importante mantener una buena relación laboral? • ¿Cuáles son las aspiraciones de la otra parte y cuán difícil será modificarlas? • ¿En qué punto de la negociación se encuentra usted?

• 112. 2. ¿Qué hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente? No es necesario llegar a un acuerdo sobre la mejor norma

• 113. 3. ¿Debo ser justo aunque no necesite serlo? • ¿Cuánto representa la diferencia para usted? • ¿Será duradero ese resultado injusto? • ¿Cuánto daño por un resultado injusto les causaría a esa relación o a otras? • ¿Le dejará en paz a su conciencia?

• 114. 4. ¿Qué hacer si el problema ES la persona? • Desarrollar una relación sin considerar acuerdos y desacuerdos es de alto riesgo • Despejar asuntos sustantivos: Plazos, precios, condiciones, fechas, cifras, obligaciones • Despejar temas relacionales: equilibrios entre la razón y emoción, simpatía y antipatía, confianza y desconfianza, facilidad de comunicación

• 115. 4. ¿Qué hacer si el problema ES la persona? • Negociar la relación • Diferenciar entre la manera de tratarlo usted a su oponente y la manera de tratarlo él a usted • Razonable ante lo que le parezca irracional

• 116. 5. ¿Cuándo es lógico no negociar? ¿Negociar con terroristas? • ¿Negociar con alguien como Hitler? • ¿Negociar cuando las personas actúan por • convicciones religiosas? ¿Cuándo? •

• 117. 6. ¿Cómo debo adaptar mi manera de negociar frente a las diferencias de género, personalidad, cultura y otras? • Sintonizarse con la otra parte • Adaptarse a la situación específica • Darle importancia a las costumbres y a la manera de pensar • Escuche activamente y cuestione sus suposiciones a priori

• 118. 7. ¿Cómo decidir sobre algunos aspectos básicos? • Donde reunirse • Quien hace la primera oferta • Cifras iniciales • La estrategia y la táctica depende principalmente de la preparación

• 119. 8. ¿Cómo pasar de inventar alternativas a contraer compromisos? • Desde el principio piense en el cierre • Diseñe un acuerdo-marco de referencia • Avance gradualmente hacia el compromiso • Persista en velar por los intereses pero no en mantener tercamente una determinada posición • Haga una oferta • Generoso hasta el final

• 120. 9. ¿Cómo puedo poner en práctica estas ideas sin correr mucho riesgo? • Comience en pequeño • Haga una inversión • Revise su desempeño • Prepárese

• 121. 10. ¿Mi forma de negociar puede cambiar las cosas cuando el otro tiene más poder? • Hay cosas que no se pueden conseguir • Su manera de negociar puede hacer la diferencia • Recursos no es igual que Poder de Negociación • No pregunte quien es más poderoso • Equilibrar entre causas perdidas y testimonios • Las fuentes del poder de negociación son muchas • Hay que ser optimista

• 122. 11. ¿Puedo mejorar mi poder de negociación? Las fuentes del poder de negociación son muchas Hay que ser optimista Desarrollar una buena relación laboral Comprender los intereses del otro Inventar una opción elegante Recurrir a normas externas de legitimidad Tener un buen MAAN Establecer un compromiso bien pensado Aproveche al máximo su potencial

• 123. TRES RECOMENDACIONES • Cuidado con : YA LO SABÍA • Aprenda haciendo • Ganemos todos

• 124. REFLEXIÓN Cuando la otra parte es más poderosa, si tiene mejores fusiles que Usted.... ....Usted no querrá que la negociación se convierta en una balacera...por lo tanto... Mientras más fuerte parezca ser la otra parte, en cuanto a poder físico o económico, más le conviene a usted negociar con base a los méritos de la cuestión

• 125. DIMENSIONES DE LA NEGOCIACION Primera Dimensión: Las emociones Segunda Dimensión: El Acuerdo Tercera Dimensión: Las Relaciones

• 126. I C A O C I G O E N N Acuerdos Externa Interna N N Emociones Relaciones O E I G C O C A I

• 127. Primera Dimensión Las Emociones

• 128. Identidad vs. Rol (I/R) De acuerdo a la Teoría I/R, cada persona tenemos un yo interno y un yo externo Yo Interno: Es nuestra Identidad (I)  Es nuestro valor como seres humanos  Son nuestros principios  Nuestra personalidad  Una autoimagen de nosotros mismos 

• 129. Identidad vs. Rol (I/R) Yo Externo Nuestros Roles (R) en nuestra vida  Negociador es un rol  Roles como padres, esposos, empresarios,  ejecutivos, deportistas, estudiantes, etc.

• 130. La personalidad del Negociador Modelo DISC Dominant (Dominante) Influencer (Persuasivo) Steady Relator (Estable) Compliant (Analítico) Es un modelo de comportamiento usado para categorizar la forma como la gente interactúa La manera como una persona procesa información y demuestra sus emociones; así como la clase de actividades que la persona prefiere y como las lleva a cabo

• 131. Modelo DISC Basado en observación del  comportamiento. Cada persona tiene un  comportamiento básico que es fácilmente ubicado en uno de las cuatro letras

• 132. Descripción de un Dominante “Drivers” - Coléricos Resuelven problemas Extrovertidos  Orientados a retos Directos y agresivos  Persistentes Enérgicos  Inquisitivos Francos  Demandantes Decisivos  Impacientes Competitivos  Autoritarios Determinados  Emprendedores Atrevidos  Responsables Orientados a resultados 

• 133. Descripción de un Dominante Con frecuencia los  sentimientos de los otros no importan Alto sentido de urgencia  Emocionales  Impulsivos  No temen las  confrontaciones Fuerte Ego  Innovadores 

• 134. Descripción de un Persuasivo Expresivo - Alegre Inspirador Entusiasta  Habla mucho Confiado  Generoso Popular  Optimista Influyente  Convincente Mente abierta  Auto promotor Afable  Balanceado Sociable  Emocional Impulsivo  Genera confianza Efusivo 

• 135. Descripción de un Persuasivo Les gusta hablar e interactuar, necesitan la acción de  los demás Les gusta ser queridos  Ponen mucha confianza en otros  Tienden a ser desorganizados  Hacen muy buenos equipos de trabajo  Tienen muy buen sentido del humor  Son motivados por el reconocimiento  Son creativos, no les gusta el trabajo de detalle  Jugadores de equipo 

• 136. Descripción de un Estable Amigable – Poco emocional Sereno Pasivo  Deliberado Posesivo  Buenas habilidades de escucha Amigable  Sincero Estable  No efusivo Predecible  Jugador de equipo Relajado  Paciente Apacible  Complaciente Inactivo  Sistemático 

• 137. Descripción de un Estable Les gusta estar en paz  Rehuyen los conflictos  Son leales y crean relaciones a largo  plazo No les gusta el cambio  Son lentos para tomar decisiones  No tienen prisa y les gusta trabajar  en lugares donde encuentren estabilidad

• 138. Descripción de un Analítico Metódico Diplomático Perfeccionista  Altos estándares Cortés  Paciente Maduro  Exacto Sistemático   Analítico Evasivo  Metódico Consciente  Convencional Se basa en hechos y  números Sensible  Preciso 

• 139. Inteligencia Emocional Dimensiones de la Inteligencia Emocional: Conocer nuestras propias emociones: 2. Reconocer un sentimiento, tal y como ocurre • Monitorear nuestros sentimientos de momento • a momento Reconocer cuando nuestros verdaderos • sentimientos nos dejan a su merced

• 140. Inteligencia Emocional Manejar nuestras emociones: 1. Manejar nuestras emociones como creemos que es • apropiado, es una habilidad que genera auto conocimiento Monitorear nuestros sentimientos de momento a • momento para identificar y aliviar ansiedad, irritabilidad, temor

• 141. Inteligencia Emocional Motivarse uno mismo: 1. El optimismo como gran motivador • El optimismo es una actitud que evita caer en la • apatía, desesperanza, o depresión, ante situaciones adversas El optimismo predice el éxito • Optimismo realista, el optimismo ingenuo puede generar resultados desastrosos

• 142. Inteligencia Emocional Reconocer las emociones en otros: 1. Empatía, una habilidad que se construye • basada en el auto conocimiento de las emociones El manejo de las relaciones: 2. Organización de grupos.- Esta esencial • habilidad implica iniciar y coordinar los esfuerzos de una red de gente Negociación de soluciones.- El talento del • mediador previene conflictos o resuelve aquellos que súbitamente aparecen

• 143. Inteligencia Emocional Conexión personal.- Empatía, para penetrar • en la mente de los demás, hace fácil entrar, reconocer así como responder a los sentimientos y preocupaciones de otros Análisis social.- Detectar y tener • entendimiento de los sentimientos, motivos y preocupaciones de la gente. Este conocimiento de cómo otros sienten, puede liderar a un fácil acercamiento basado en la confianza

• 144. Comunicación La comunicación es la actividad más crítica en todas las transacciones de negocios. Implica un emisor de la información y un receptor de la misma. en estado activo, es decir que esté entendiendo lo que se le envía Sin embargo, es determinante comprender como es captado el mensaje, de acuerdo a sus códigos:

• 145. Escuchar Activamente El escucha activo involucra un compromiso en tres Recepción factores: Relevancia Reflejo

• 146. El Acuerdo Concepto de Negociación Es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, en donde las contrapartes tienen intereses compartidos y opuestos

• 147. Estilos de Negociación Se perciben dos formas de negociar: Blanda y Dura. El negociador blando: desea evitar los conflictos personales, hace concesiones de inmediato para llegar prontamente a un acuerdo El negociador duro: ve cualquier situación como una contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones más extremas y las mantiene firmes durante más tiempo, obtiene más

• 148. 6. La Negociación de Alto Impacto Partiendo de los dos niveles antes mencionados, Hay una alternativa de negociación en donde se obtienen. No se dañan las relaciones; Resultados eficientes Ofrece resultados sensatos para ambas partes Usada bajo cualquier circunstancia, con cuatro puntos: La Gente Intereses Generación Opciones Propuestas Objetivas

• 149. La Negociación de Alto Impacto  Es la utilización de la línea blanda y la línea dura  Decisión de asuntos basados en méritos más que en discusiones enfocadas a la voluntad de lo que harán o no harán las partes  Sugiere ganancias mutuas

• 150. Negociación de Alto Impacto Donde los intereses hagan conflicto: Resultados basados en la justicia (objetividad), independientemente de la voluntad de cada parte Dos características: • Línea dura en los méritos • Línea blanda en la gente No emplea posiciones, ni trucos

• 151. Mapeo de la Negociación de Alto impacto Personas Opciones Separar la gente del problema Crear opciones para beneficios • • Separar las relaciones de la mutuos • sustancia Evaluación de la situación • Percepciones Primero inventa, luego decide • • Emociones Generar alternativas • • Prevención Buscar mutuos beneficios • • Intereses Propuestas Objetivas Enfoque en intereses, no en Desarrollo de propuestas • • posiciones objetivas Identificar los verdaderos Negociar con propuestas • • intereses objetivas

• 152. Las Relaciones, un objetivo de la Negociación Tridimensional Uno de los objetivos fundamentales de la Negociación Tridimensional es el desarrollo de las relaciones: El objetivo es buscar Socios de Negocio a Largo Plazo • en función a: Confiabilidad – Valores – Producto o servicio estratégico, único o muy – especializado Complementariedad – Escasez de un producto – Costos de sustitución – Si existe el socio de negocios, es crítico alimentar la relación • separando la relación de los puntos de conflicto

• 153. La utilización de artificios sucios por la contraparte ¿Qué sucede si la contraparte te engaña o trata de desequilibrarte? Hay muchas tácticas y trucos que las personas pueden utilizar para tomar ventaja: Mentiras • Abuso psicológico • Varias formas de tácticas de presión • Generalmente carentes de ética o simplemente desagradables

• 154. Negociando las reglas del juego Tres pasos para negociar las reglas el juego, donde la contraparte utiliza tácticas engañosas Reconoce que se trata de tácticas engañosas Trata el tema en forma explícita y directa Cuestiona su legitimidad y conveniencia Debes darte cuenta de lo que está sucediendo y hacer algo al respecto, con frecuencia el sólo reconocer una táctica, la neutralizará

• 155. Tácticas engañosas comunes Engaño deliberado • Guerra psicológica • Tácticas de alta presión •

• 156. Manejo de Conflictos Tres pasos para el manejo de conflictos Describe el conflicto.- Manejar el conflicto de manera constructiva para que la otra persona ayude a resolverlo. Explorar las causas.- Llegar a los aspectos implícitos; el objetivo es que ambas personas estén de acuerdo a las causas. Primero averigua el punto de vista de la otra parte, después incluye el tuyo. Escucha y trata de entenderlo, utiliza la empatía, probablemente te hagan cambiar de opinión

• 157. Manejo de Conflictos Negocia una solución.- Manejando el conflicto como algo impersonal la orientación de ambas partes deberá ser hacia su resolución, evita el uso de los sentimientos. Ejecutar Pon por escrito los acuerdos Comprométanse a llevarlos a cabo Hacer una reunión de seguimiento para ver los logros

• 158. Conclusión Para llevar a cabo la negociación, se requiere desarrollar un conjunto de habilidades, técnicas y estrategias para: Controlar nuestras emociones y las de los demás  Comunicar perfectamente  Descubrir los verdaderos intereses de la  negociación Generar negociaciones a largo plazo 

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