Negocios Internacionales

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ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVIDAD NACIONAL

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

El objetivo primario de este capítulo es ofrecer un marco de referencia global para entender cómo

los países y las empresas multinacionales deben diseñar sus estrategias para alcanzar la competitividad

internacional. Al hacerla nos concentraremos especialmente en Canadá y en México. Los objetivos del

capítulo son:

1. EXAMINAR los determinantes y variables externas en el modelo de "diamante" de Porter de la

competitividad nacional, así como criticarlo y evaluarlo.

2. PRESENTAR un modelo de "diamante doble" que muestre cómo las compañías no pertenecientes a

la tríada, las de Canadá entre otras, con este diamante diseñan las estrategias corporativas

destinadas al mercado de América del Norte.

3. EXPLICAR los beneficios y efectos de un tratado de libre comercio y el Tratado de Libre Comercio

de Norteamérica entre Canadá y Estados Unidos.

4. DESCRIBIR cómo está usando México el modelo de doble diamante para penetrar en el mercado de

Estados Unidos y Canadá.

5. DEFINIR los términos "globalización" y "sensibilidad nacional" y destacar la importancia que ambos

conceptos tienen para las estrategias de las multinacionales en todo el mundo.

CAPITULO IX

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Operaciones a nivel mundial y estrategias locales

Asea Brown Boveri (ABB) tiene su sede en Zurich, Suiza, y es una de las más importantes

empresas industriales de Europa. Desde que nació de la fusión de 1987, ha ido obteniendo posiciones de

socio minoritario en varias compañías del mundo. Hace poco compró las empresas de operaciones de

transmisión y distribución de Westinghouse, así como Combustion Engineering, que se dedica a la generación

de energía eléctrica y al equipo de auto matización de proceso. El conglomerado, que actualmente cuenta con

240 000 empleados en todo el mundo, percibe ingresos por más de $25 000 millones de dólares. El 60% de

ellos provienen de Europa, el 25% de América del Norte y el 15% de Asia.

La compañía opera en el ámbito local y global. Por una parte, trata de conservar sus profundas

raíces en el país donde se establece, para poder modificar los productos y las actividades en el mercado. Por

ejemplo, se capacita a los gerentes para que se adapten a las diferencias culturales y aprendan a

comunicarse bien con los clientes del lugar. Por otra parte, trata de internacionalizarse y elaborar productos

que puedan venderse en cualquier parte del mundo porque su tecnología y calidad los hacen atractivos en el

ámbito mundial.

El transporte es un buen ejemplo de un negocio en que se aprecian las ventajas de Asea Brown

Boveri. La compañía genera $2000 millones anuales de ingresos provenientes de productos como vagones

para ferrocarriles subterráneos, locomotoras, trenes suburbanos, trolebuses y los sistemas eléctricos y de

señales que los apoyan. Puede hacerlo por cuatro razones: 1) el departamento de investigación y desarrollo

la convierten en un líder tecnológico de la electrónica de locomotoras y generación de energía, permitiéndole

diseñar y construir en todo el mundo trenes y redes ferrocarrileras de alta velocidad; 2) sus operaciones están

estructuradas de modo que aprovechen las economías de escala para ofrecer siempre precios competitivos;

3) la compañía se adapta al ambiente local y colaboran estrechamente con los clientes, de manera que la

consideran una empresa nacional y no una empresa extranjera, y 4) colabora estrechamente con las

compañías de otros países que gozan del subsidio gubernamental pero requieren asistencia para financiar y

fabricar equipo para las locomotoras en su mercado. Todo esto le permite a Asea Brown Boveri sacar partido

de sus conocimientos tecnológicos y de producción, así como adquirir ventajas competitivas tanto en los

mercados de la triada como en los demás.

En algunos casos Asea Brown Boveri ha llegado incluso a comprar acciones de las compañías

situadas en mercados emergentes. Por ejemplo, hace poco adquirió el 76% de Zamech, principal fabricante

polaco de turbinas de vapor, engranajes de transmisión, equipo de marina y equipo para fundición de metales.

También compró parte de otras dos compañías polacas que elaboran una amplia gama de equipo para

generación de energía y transmisiones eléctricas. Ahora está en proceso de reorganizar esas compañías para

convertirlas en centros de utilidades, transfiriéndoles sus conocimientos técnicos y estableciendo normas y

controles mundiales de calidad para la producción. Si todo marcha conforme a lo planeado, pronto tendrá en

Polonia una base muy próspera de operaciones que contribuirá a la reconstrucción de Europa Oriental.

La compañía procura en lo posible ser "un buen ciudadano" en todas las naciones donde está

establecida, a la vez que conserva su estado transnacional. De ese modo ha demostrado que es posible tener

subsidiarias en todo el mundo y estrategias locales que funcionan de una manera armoniosa.

1. ¿En qué forma la estrategia de Asea Brown Boveri incorpora cuatro determinantes específicos del

país y dos variables externas?

2. ¿Por qué ABB compró Zamech? ¿De qué manera puede vincular esta empresa a su plan estratégico

global?

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3. ¿Cómo aborda ABB las cuestiones de la globalización y de la sensibilidad nacional? Cite un ejemplo

de cada caso.

FUENTE: Adaptado de William Taylor, "The logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy

Bamevik", Harvard Business Review, marzo-abril de 1991, pp. 91-105; Carla Rapoport, "A Tough Swede

Invades the US.", Fortune, 29 de junio, 1992, pp. 76-79, Y carol Kennedy, "ABB: Model Merger for the New

Europe", long Range Planning, 1992, vol. 25, núm. 5, pp. 10-17.

INTRODUCCIÓN

Algunas empresas, multinacionales recurren al mercado de su país de origen para llevar a cabo

las investigaciones, el desarrollo, el diseño o la producción que necesitan para vender sus bienes en los

mercados internacionales. Sin embargo, un número cada vez mayor de ellas se han ido dando cuenta de la

necesidad de concentrarse en los mercados donde hacen negocios y en las estrategias que les permitan

obtener los recursos de ellos y vender allí. En una palabra, ya no pueden buscar exclusivamente la ventaja

competitiva que tienen en el país de origen para aprovechada también en el ámbito mundial.

Además, muchas naciones pequeñas se dan cuenta de que deben aplicar estrategias de

exportación para asegurar el crecimiento de su economía. Aquellas a las que esta estrategia les ha reportado

buenos resultados lograron penetrar en los mercados de la tríada. Canadá y México son un ejemplo

elocuente: ambos países descubrieron que estados Unidos es un mercado lucrativo para las exportaciones e

importaciones. Y así muchas de sus compañías prósperas se integraron ya a la economía estadounidense y

de ese modo crearon lo que algunos economistas llaman el mercado de América del Norte. En el futuro

muchas otras multinacionales harán lo mismo y vincularán sus economías a los miembros de la tríada.

Las estrategias básicas que esas empresas están observando pueden relacionarse directamente

con el modelo de Porter que describimos en el capítulo 1, aunque habrá que hace de algunas modificaciones

importantes. Primero examinaremos detenidamente las ideas de Porter y luego mostraremos cómo pueden

servir de base para diseñar las estrategias de la compañía y la competitividad internacional en Canadá y en

México.

EL DIAMANTE DE PORTER

En el capítulo 1 describimos cuatro determinantes de la ventaja competitiva nacional, tal como los

definió Porter (Fig. 1.2). Dijimos que esos factores contribuyen de manera decisiva a que un país genere y

mantenga la ventaja competitiva. Ahora volveremos a examinar más a fondo el modelo de "diamante" de

Porter, veremos cómo sus hallazgos se aplican especialmente a los miembros de la tría da y finalmente

explicaremos la manera en que estas ideas pueden modificarse y aplicarse a los países que no forman parte

de la tríada.

Determinantes y variables externas

El modelo de "diamante" de Porter se basa en cuatro determinantes específicos de las naciones y

en dos variables externas. Los determinantes son:

1. Condiciones de factores, a saber: 1) la cantidad, habilidades y costo del personal; 2) la abundancia,

calidad, accesibilidad y costo de los recursos físicos del país como tierra, agua, depósitos minerales,

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bosques, energía hidroeléctrica y bancos de peces; 3) el acervo de conocimientos que abarca los de

tipo científico, técnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios; 4)

la cantidad y el costo de los recursos de capital disponibles para financiar la industria, y 5) el tipo,

calidad y costo de la infraestructura

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