Nucor

NUCOR EN LA ENCRUCIJADA Análisis Financiero Nucor tiene la oportunidad de construir una planta siderúrgica basada en una nueva tecnología CSP, lo cual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los últimos años, donde las ventas de Nucor han disminuido así como también el consumo interno de USA. La ventaja de la nueva planta es que permitiría bajar en forma significativa los costos de producción de acero. Información NUCOR – Capital 400 MMUS$ – Endeudamiento/Capital < 30% Información nueva planta CSP – Capacidad de planta CSP 1 MM de toneladas – Utilización de la Planta 90% – Plazo Construcción 2.5 años – plazo para alcanzar 2 años capacidad total Inversión – Inversión nueva planta CSP 280 MMUS$ – Puesta en Marcha 30 MMUS$ – Capital operación 30 MMUS$ Evaluación Proyecto – Horizonte evaluación 12 años después de operar a capacidad completa Tasas de Interés – Bonos del estado 7.26% – Obligaciones con clasificación A 9.41% Calendario de Inversiones Inversiones NUCOR – 1987 100 MMUS$ – 1988 250 MMUS$ – 1989 60 MMUS$

Inversión nueva Planta CSP – 1987 50 MMUS$ – 1988 60 MMUS$ – 1989 110 MMUS$ – 1990 90 MMUS$ Proyección de Ingresos • Evolución de las ventas los últimos años • Estimación de Ventas futuras para la planta CSP en toneladas • Estimación de precio para acero laminado en dólares por tonelada (US$/Ton) • Proyección de ingresos por venta en MMUS$ • Estimación de costos para acero laminado en planta CSP (US$/Ton) • Proyección de costos por producción (MMUS$) • Flujo Proyecto Planta CSP Puro El VAN de la planta individual es de aproximadamente US$ 5 millones y con una probabilidad de 40% de que la primera planta de "laminado en fino" funcione bien. En este evento, Nucor podría construir posteriormente una planta adicional de menores costos que generaría un VAN de US$ 39 millones.

El valor de la opción de construir una planta adicional, supeditada a que la primera funcione bien, es 0,4x39 = US$15,6 millones. El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad, es entonces -5 + 15,6 = US$ 10,6 millones. Así, el proyecto de Nucor se torna rentable al agregar el valor de flexibilidad de construir una planta adicional. • Flujo Proyecto Financiado Calculo CAPM – WACC Capital Assets Pricing Model ó Modelo de Valoracion de activos de capital - CAPM • CAPM = RF + [E(RM) – RF] * Be • CAPM = 0.0726 + [0.0941 - 0.0726] * 1.03 • CAPM = 0.094745 CAPM = 9.47%

WACC • Tasa de Costo promedio ponderado del capital • WACC = Kd (1 - Tc)* B/V + Ke* E/V • Costo de deuda antes de Impuesto= 0.0354 • Coef. De ponderación donde B/V + E/V = 1 • B/V Valor de M° de la deuda = 0.68 • E/V = Valor de M° del patrimonio = 0.32 • Ke costo de ganacia (equity) Ke = CAPM = 0.094745 • (0,0354*068+0,094745*0,32 ) • WACC = 0.0543904 • WACC = 5.43904 % El modelo de Análisis de Industrias de Michael Porter Estas cinco Fuerzas son: 1. El poder de negociación de los compradores: El poder de negociación de los compradores es alta debido a varios factores. Primero, hay bajo nivel de diferenciación de producto por lo tanto baja cartera de proveedores lo que pone un problema a los compradores. La competencia es básicamente sobre el precio. Segundo, hay muchas fábricas en el mercado, por consiguiente el comprador del producto tiene muchas alternativas. Tercero, debido al ciclo de la demanda del acero, hay exceso de proveedores y esto da total ventaja a los compradores. 2. El poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de los proveedores también es alta debido a la escasez de materias primas, especialmente chatarra, es que los proveedores están elevando el precio. 3. La rivalidad entre los competidores existentes: La rivalidad entre los competidores existentes es alta debido a ello tienen perfectamente dividido el mercado y los precios del producto es autorregulado. Con ello consiguen además regular la penetración de las importaciones. 4. La amenaza de nuevos entrantes: La amenaza de nuevos entrantes es baja ya que el capital inicial necesario en este tipo de industria es alto, la dirección de la empresa así como las leyes que las regulan, sobre todo aquellos medios ambientales y su aplicación, son cada vez más estrictas.

5. La amenaza de los sustitutos: La amenaza de productos sustitutos la consideramos media debido a que, si bien hay productos sustitutos para el acero como lo son el aluminio, el que puede ser usado en ciertos productos finales como automóviles que hacen más eficiente el consumo de combustible, éste no puede ser usado en la construcción de grandes edificios. Atendiendo a lo establecido por Porter acerca de establecer que el posicionamiento competitivo de una empresa puede obedecer a una ventaja de costo o de diferenciación. Creemos que en esta industria se dan ambas ventajas para Nucor. Por una parte el manejo del Costo: al concentrarse en ciertas regiones, al contar con cierta tecnología de punta, plantas de escala eficiente y con precios operativos bajos y controlados. Asi mismo, la ventaja de diferenciación en mercados produciendo un mismo bien como el acero el precio es dado. Los productos son idénticos y ninguno de ellas tiene un efecto importante en la oferta total del mercado ni en el precio del producto. Diremos entonces que la industria acerera opera en un mercado perfectamente competitivo y si una empresa produce su producto diferente, diremos entonces que será esa compañía quien controle el precio de mercado, puede decidir el precio que cobrará. Sin embargo, hay una relación entre el precio y la cantidad vendida que mantiene equilibrada a esta industria. Las ventajas competitivas de costo o diferenciación son vulnerables a las reacciones de los competidores, proveedores, clientes. Digamos que nada bueno dura para siempre debido a que otros pueden reaccionar imitando o sustituyendo. Complementación del modelo Amenazas a la sustentación del posicionamiento de las empresas. I. Imitación. La primera condición para que una posición competitiva ventajosa sea sustentable en el tiempo es que esté respaldada por recursos que sean difíciles de imitar. 1. Recursos fijos que generan economías de escala. Las economías de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya sido imitada. Desde 1972 la estrategia de Nucor fue concentrar sus procesos operativos y de gestión, es decir construían acerías de forma económica y las administraban de la misma manera de manera de aprovechar economías de escala basado en lo ya dicho. 2- Recursos fijos que generan economías de ámbito. Los recursos fijos de Nucor fueron utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto disminuye a medida que aumenta la producción de los otros bienes que utilizan el recurso. Esto implica que los costos de Nucor (produciendo varios productos) son los menores. Para que su competidor pueda imitar esto, significa que el imitador para ser competitivo de ser tan grande como

Nucor y cubrir todos los mercados que usan el recurso fijo. La marca Nucor está siendo utilizada para apoyar un buen número de productos que incluyen chapas en rollos, láminas de acero, acero para la construcción, etc. 3. Recursos que se producen con el uso y que generan beneficios de experiencia. Las economías de aprendizaje es otro de los factores que explican que la estrategia de Nucor no haya sido imitada con el mismo éxito. A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran número de recursos y capacidades internas desarrollándose en la operación misma del negocio. Esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para imitar ya que debían superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor. La marca Nucor también es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta la dificultad de no poseer la marca, el prestigio y el know how de Nucor, lo cual no se puede comprar sino que hay que desarrollarla a lo largo del tiempo. Nucor es asociado a producto de calidad. 4. Recursos complementarios como un sistema. Una ventaja competitiva que respalda a Nucor es su sistema de recursos complementarios difícil de imitar debido a que la competencia debería hacerlo con la totalidad del sistema para lograr ser efectiva. Nucor ha sido una compañía difícil de imitar por la combinación de todas las actividades al interior de la empresa y no por la búsqueda de la excelencia en cada una de las actividades individuales. Lo destacable de Nucor es cómo plantea las actividades para conformar su sistema exitoso y difícil de imitar. 5. Recursos con prolongado período de desarrollo. Nucor se destacó por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y producción en el más breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria. Ello es muy difícil de imitar.} 6. Recursos de acceso preferencial. Esta es quizás la estrategia más débil de la industria siderurgia pues todos los participantes de esta industria tienen acceso al mismo recurso y no hay uno que se destaque por ser un usuario preferencial de recursos. Otras Amenazas a la Sustentación 1. Imitación. Cuando Nucor debe decidir por implementar una nueva tecnología para la colada de planchón delgado se ve enfrentada a tener que evaluar y proyectar cual será el grado de imitación que esta nueva tecnología tendrá, imitación que era esperable ya que Nucor no es la dueña intelectual de la misma situación que la pone en una posible desventaja o alerta para tomar la decisión de invertir. Lo único que permite a la empresa salvar su ventaja competitiva slvando la posibilidad de imitación es el tiempo de delantera que llevaría si es el primero que implementa (costes de introducción) esta

tecnología

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