Objetivos de la empresa vs Objetivos de las personas Caso de la Empresa Coca-Cola Embonor S.A.

Objetivos de la Empresa versus Objetivos de las Personas: Impacto en la creación de valor empresarial, el caso de la Empresa Coca-Cola Embonor S.A.

Carrera: Ingeniería en Administración de Empresas

Asignatura: Seminario de Integración – RR.HH.

Profesor: Julio Miranda

Fecha de envío: 17-10-2018

Nombre(s) de estudiante(s): Martin Forteza O.

RESUMEN

No resulta difícil comprender que dentro de una organización los objetivos de sus miembros puedan diferir sustancialmente de los objetivos generales de ésta. Situación que en gran medida podría arriesgar o condicionar el cumplimiento de las metas trazadas y los propósitos de dicha organización.

Es por eso que al participar del desarrollo de una marca tan valorada en el mundo, como Coca-Cola, hace que aquellos que forman parte de la empresa se sientan orgullosos y logren su máximo potencial, tanto a nivel empresa como individual.

INTRODUCCION

En el contexto de la administración moderna observamos que el recurso humano se considera el factor más importante para incrementar la productividad de una organización, cualquiera sea su naturaleza, magnitud o rubro al cual se dedique.

En un ambiente sumamente competitivo y globalizado las organizaciones se enfrentan a grandes desafíos tanto internos como externos obligándolas a un continuo cambio y evolución que en definitiva les permita competir en mercados cada vez más reñidos, siendo el potencial humano, un elemento se especial importancia, dadas, entre otras, por sus aspiraciones, intereses, potencialidades, capacidades, ductilidad y versatilidad, las cuales pueden afectar positiva y negativamente a los objetivos propuestos por la organización.

El presente trabajo tiene como objeto analizar desde un punto de vista práctico el impacto que produce en la creación de valor empresarial, las discrepancias que se originan resultantes de las diferencias entre los objetivos trazados por la empresa y los objetivos particulares que persiguen sus miembros, lo que nos permitirá comprender de mejor forma la real importancia del capital humano y como éste, en su ámbito de gestión interna puede alterar el efectivo cumplimiento de los propósitos de la organización.  

MARCO TEORICO

La administración requiere la creación y el mantenimiento de un medio ambiente para el desempeño de las personas que trabajan en grupos para el logro de un objetivo común. Un administrador no puede llevar a cabo su tarea sin saber qué es lo que motiva a las personas.

La Necesidad de Identificar los Factores Motivantes

Es verdad que las personas participan de las empresas organizadas y en toda clase de grupos, con objeto de lograr alguna meta que no pueden lograr como individuos. Pero esto no significa que necesariamente trabajen y aporten todo lo que les es posible para asegurar que se logren esas metas. Tal como Barnard lo contemplaba en forma tan perceptiva hace muchos años:    

Si a todas las personas que pueden considerarse contribuyentes potenciales de una organización se les acomoda en el orden de su disposición para hacerlo, la escala desciende en forma gradual desde una disposición posiblemente intensa, pasando por una disposición neutral a cero, hasta llegar a una indisposición intensa, oposición u odio. La preponderancia de las personas en una sociedad moderna radica siempre en el lado negativo, con referencia a cualquier organización existente o potencial. ^[1]

Esta sorprendente observación es más veraz de lo que la mayor parte de nosotros estaríamos dispuestos a aceptar. Pero un momento de reflexión muestra cuán verdadera es. Todo lo que se requiere hacer es pensar en las diversas organizaciones a las que se ha pertenecido (iglesia, club, compañía, sociedad profesional, otra) y observar con qué intensidad hemos estado dispuestos a servirlas sin alguna inducción que no sea el sólo hecho de la membresía.

Esto significa, por supuesto, que todas las personas que son responsables de la administración de cualquier empresa deben incluir en el sistema total factores que induzcan a las personas a contribuir de forma tan efectiva y eficiente como sea posible. Un administrador hace esto integrando en todos los aspectos posibles del clima de la organización las cosas que hacen que las personas actúen en la forma deseada.

Motivación y satisfacción son cosas distintas. La motivación se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción  implica resultados ya experimentados.

Desde el punto de vista de los administradores, esto significa que una persona puede tener una elevada satisfacción en el puesto pero un nivel reducido de motivación para el trabajo, o a la inversa. Se comprende que existe la probabilidad de que personas con una alta motivación y con baja satisfacción en el trabajo busque otro empleo. De la misma manera, las personas que encuentran que su puesto es recompensable pero que se les paga considerablemente menos de lo que desean o piensan que merecen es probable que busquen otro empleo.

Una de las principales teorías de motivación que se menciona con mayor frecuencia es la teoría de “jerarquía de necesidades” propuesta por el psicólogo Abraham Maslow.^[2] Este autor considera que las necesidades humanas dan forma a una jerarquía compuesta por las necesidades fisiológicas (alimento, agua, vestido, habitación), de seguridad (sentirse libre de peligros, temor de perder el trabajo), de afiliación o aceptación (necesidad de identificarse y ser aceptados por otros), de estima (una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen), de autorrealización (necesidad de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo).

La identificación de las clases de necesidades parece ser útil. Es incuestionablemente cierto que si las necesidades básicas están insatisfechas, se puede presentar un efecto material sobre la motivación. Pero estas necesidades son bastante elásticas. ¿Cuánto es suficiente? Una persona podría sentirse satisfecha en forma razonable con un nivel que para otra persona es inadecuado. De la misma manera, los investigadores indican que inclusive el empleado de menor nivel tiene necesidades de estima y autorrealización. Basta con observar por ejemplo toda la estima que se asigna a aspectos como espacios de oficina. Un supervisor de primer nivel podría sentirse muy cómodo en una oficina simple y pequeña mientras que un ejecutivo de primer nivel estaría satisfecho sólo en una oficina grande y bien amueblada.

Esto significa que en la práctica los administradores preceptivos deben asumir un enfoque situacional, o de contingencias, a la aplicación de la teoría de Maslow. Las necesidades que deben intentar satisfacer dependerán de la personalidad, deseos e impulsos de las personas. De cualquier manera, los administradores no deben olvidar que la mayoría de las personas, y en especial la sociedad desarrollada tienen necesidades que se dispersan a todo lo ancho del espectro de la jerarquía de Maslow y que cuando no son debidamente cubiertas, condicionan el adecuado cumplimiento de los objetivos de la organización.

DESARROLLO DEL CASO

Coca-Cola Embonor S.A., opera las franquicias de embotellado, distribución y venta de productos bajo la licencia de The Coca-Cola Company, en Chile, Perú y Bolivia. En Chile, controla cerca del 35% de las ventas de marcas Coca-Cola.

Dentro de su misión, Coca-Cola Embonor destaca la necesidad de un ambiente laboral que fomente el trabajo en equipo, motive a sus empleados y produzca un desarrollo continuo de las destrezas y del desempeño de su gente.

Lo anterior, deriva en la declaración y compromiso de vivenciar junto a sus colaboradores, los valores que guían las acciones cotidianas en cada una de las plantas: Servicio, Respeto, Trabajo en Equipo, Innovación y Resultados; incorporando como valor transversal el disfrutar del trabajo.
Además, dentro de sus estrategias de gestión se encuentra la de mantener colaboradores con alto compromiso y dedicación por los objetivos de la Compañía.

Para lograr ese objetivo, Coca-Cola Embonor ha establecido las siguientes políticas:

- Propender a ser un empleador preferido en los lugares donde están ubicados.
- Ser atractivo para los profesionales que trabajan tanto dentro como fuera de la empresa.
- Generar un entorno adecuado y conveniente para el desarrollo de sus empleados, tanto en lo físico, sicológico, en lo que se refiere a proyección laboral y en tener expeditos canales de participación y comunicación.

Los programas implementados para generar altos niveles de satisfacción y compromiso de parte de sus colaboradores se rige por un pilar estratégico: Potenciar la Organización, el cual posee objetivos claros que apuntan a re encantar a su gente, reforzar valores corporativos, potenciar una actitud de servicio con foco al área comercial, mantener activos los canales de comunicación, implementar el modelo de gestión por competencias y desarrollar talentos.

De los objetivos, se derivan planes, programas y acciones, entre otras destacamos:

1.- Gestión del Clima Organizacional: Se aplica una Encuesta de Opinión y se desarrollan Focus Group en todas las plantas. Se aplica cada dos años desde 1989 y fue diseñada para medir el clima laboral: actualmente consta de 54 preguntas que abordan temáticas como: Estructura Organizacional, Responsabilidad en el Trabajo, Recompensa al Trabajo, Riesgo y Toma de Decisiones, Calidez en las Relaciones Laborales, Apoyo de Jefaturas y Supervisores, Comunicación Organizacional, Normas y Reglas Internas, Capacitación y Desarrollo, Manejo de Diferencias en el Trabajo, Identificación hacia nuestra compañía y Evaluación de Servicios Internos.
La encuesta es voluntaria, anónima y hace dos años contó con una muestra de 1.038 trabajadores de planta, que representan el 83.8% de la dotación total. Los datos son procesados en la planta donde reside la Gerencia de Recursos Humanos, bajo un software estadístico, que asegura la confiabilidad y validez de los resultados, los cuales se informan a las gerencias, las que participan activamente de los Focus Group donde se analizan y comparten los resultados con equipos de colaboradores de las distintas áreas. Así es como se logra establecer compromisos y planes de acción en el corto y mediano plazo, con el objetivo de potenciar fortalezas y superar las debilidades que se detectaron en la organización.

2.- Seguridad: La creación del Departamento de Prevención de Riesgos de la Compañía, ha permitido centralizar el control de los índices de accidentalidad y la creación de planes y programas tendientes a reforzar el trabajo de seguridad y medioambiental. Para esta compañía, la responsabilidad última de supervisar y controlar su implementación y/o aplicación en las operaciones, corresponde a los distintos niveles de mando de la organización. Para ello, cuentan con el apoyo de la Gerencia General, que estimula en forma especial, el aporte de todos sus ejecutivos, profesionales y supervisores, para alcanzar los objetivos programados en el campo de la prevención de accidentes laborales, y lograr así, proteger y preservar su más preciado patrimonio: “La vida y salud de sus trabajadores”.

3.- Remuneraciones: Existe una remuneración fija y una remuneración variable que se entrega según los cumplimientos por área de ciertos objetivos de productividad.

4.- Horario Flexible: Se aplica en todas las áreas y especialmente en verano, donde todos los trabajadores de las oficinas de Santiago se retiran a las 13:15 horas los días viernes, para así disfrutar de un fin de semana más largo de descanso. Estas horas son recuperadas de lunes a jueves con una extensión de la jornada.

5.- Viernes Casuales: Sumándose a la jornada que sólo se extiende a las 13 horas, los empleados los viernes se visten de manera más informal. El objetivo es una mayor comodidad física y sicológica para iniciar el fin de semana.

6.- Capacitación y Desarrollo: Según la evaluación de desempeño se capacita al personal en distintas áreas. La política de la empresa en este sentido es muy activa, lo que se refleja en que el porcentaje de capacitación es superior al 1% del Sence.

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