Oceano Azul

1- Despertar visual: en esta fase se

dibuja el lienzo comparando nuestra

empresa con los competidores

(estableciendo los factores competitivos

y su respectiva ponderación).

Se denomina "despertar

visual" porque sirve para forzar el

análisis de la situación actual.

Todavía no hemos plasmado en el

lienzo los posibles océanos azules

susceptibles de alcanzarse. Se trata

de una foto inicial a partir de la

cual comenzaremos a analizar

dónde pensamos a priori que nuestra

estrategia debe cambiar.

2- Exploración visual: a partir de

aquí, entramos a fondo a plantearnos

uno por uno los cinco caminos

que podemos recorrer para el diseño

de nuevos espacios de mercado.

En esta fase plasmaremos en nuestro

lienzo aquellos factores que

podemos modificar, eliminar o

crear.

3- Trabajo de campo: es el momento

de contrastar nuestro lienzo, que

ya va tomando forma, y obtener el

feedback de nuestros clientes, los

clientes de la competencia y los que

nunca han sido clientes nuestros.

4- Comunicación visual: Nuestro

lienzo estratégico está terminado.

En él se reflejan la situación actual

y la situación deseable de nuestra

empresa, por contraposición al lienzo

de la competencia.

Hemos dado por supuesto que el

lienzo se traza para la empresa en

su conjunto, pero es posible elaborar

lienzos específicos para cada

una de las líneas de negocio de una

empresa. Si este fuera el caso, el

lienzo estratégico podría estar compuesto

por los denominados "pioneros",

aquellas líneas de negocio en

las que hemos identificado un posible

océano azul; los "colonos", o

líneas de negocio que tienen un

lienzo estratégico idéntico al de la

competencia, y los "migrantes", que

estarían situados en algún punto

intermedio. Si la oferta actual y la

planificada está compuesta por

muchos "colonos", se puede esperar

un crecimiento razonable de la

compañía, aunque esto significa a

la vez que la empresa no está

explotando todo su potencial y

corre el riesgo de verse superada

por empresas que innovan creando

más valor. Cuando en una industria

dominan los "colonos", las oportunidades

para crear océanos azules son

mucho mayores.

3 - Ir mas allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse

a ir más allá de los océanos rojos

para encontrarse nadando en un

ridículo charco de agua. ¿Cómo

podemos maximizar el tamaño del

mercado que estamos creando? Esta

pregunta conduce a la formulación

del tercer principio de la estrategia

de océanos azules: ir más allá de la

5

EL LIENZO ESTRATÉGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL

Precios Estrellas

del circo

Espectáculos

de animales

Descuentos

de entradas

Espectáculos en

múltiples espacios

Diversión

y Humor

Acrobacias y

riesgo escénico

Actuaciones

únicas

Cada

espectáculo

cuenta una

historia

Ambiente

escénico

refinado

Producciones

múltiples

Música y

danza

Bajo

Alto

Circos tradicionales

Le Cirque du Soleil

Figura 1. El lienzo estratégico de Le Cirque du Soleil

Blue Ocean Strategy

demanda existente. Para poder

alcanzar este objetivo, las empresas

deberían corregir dos prácticas

estratégicas convencionales: la que

consiste en centrarse únicamente

en resolver las necesidades de los

clientes actuales y la que conduce a

una segmentación excesiva de los

mercados.

Cuanto más intensa es la competencia

entre las empresas, más fuerte

es el intento de personalización de

la oferta de productos y servicios.

El inconveniente es que, cuando las

empresas compiten para conquistar

las preferencias de los consumidores

mediante una segmentación

excesiva, se corre el riesgo de crear

mercados-objetivo demasiado

pequeños. Para maximizar el tamaño

de los océanos azules, las

empresas, en lugar de concentrarse

en los clientes, tienen que dirigir su

mirada hacia los no-clientes; y, en

vez de extremar su atención a las

diferencias entre los clientes,

deben potenciar los elementos

comunes que todos ellos valoran.

A pesar de que el universo de noclientes

normalmente ofrece grandes

oportunidades para instituir

océanos azules, son escasas las

empresas que se preocupan por

conocer sus características con el

fin de tratar de atraerlos y convertirlos

en clientes. A grandes rasgos,

puede decirse que existen dos niveles

distintos de no-clientes: la diferencia

entre ellos radica en la distancia

relativa que cada uno mantiene

en relación a nuestro mercado

actual.

El primer nivel de no-clientes está

constituido por personas que en

algún momento han analizado nuestra

oferta de productos o servicios,

pero finalmente han decidido que lo

que les ofrecemos no cumple con

sus expectativas.

Caso de estudio: Pret A Manger es

una cadena de comida rápida establecida

en 1988 en Inglaterra. Con

el tiempo, esta empresa ha sabido

generar un océano azul al atraer

hacia su negocio a los no-clientes

del primer nivel. Antes de Pret, los

profesionales europeos que trabajaban

en el centro de las ciudades se

acercaban a los restaurantes de

forma masiva a la hora de comer.

Sin embargo, el aumento de la concienciación

acerca de la comida

sana, el alto coste que suponía

comer siempre en un restaurante y

el tiempo que se perdía sentándose

a comer varios platos, hizo que progresivamente

aumentara el número

de personas que dejaba de gastar su

dinero en restaurantes y comenzara

a traerse la comida de casa. En una

palabra, el número de no-clientes

aumentó de forma considerable.

Este grupo de no-clientes necesitaba

nuevas alternativas a la hora de

comer. A pesar de las muchas diferencias

entre ellos, tenían tres puntos

en común: querían comer rápido,

buscaban comida sana y saludable

y esperaban un precio razonable.

Al analizar las características

comunes de este tipo de personas (y

no sus diferencias), Pret A Manger

supo cómo hacerse con una demanda

no explotada hasta ese momento.

La fórmula de Pret es simple:

ofrece sandwiches de calidad, elaborados

el mismo día que se consumen,

con ingredientes de primera

calidad, con precios atractivos y

servidos a una velocidad de vértigo,

incluso más rápidamente que en

otras cadenas de fast- food. Cada

tienda dispone de su propia cocina,

donde todas las mañanas se elaboran

los sandwiches. Los que no se

consumen en el día se donan a una

organización caritativa. Los sandwiches

se elaboran con un sistema

estandarizado de producción, diferenciándose

de otras cadenas (como

las hamburgueserías) en que no producen

bajo demanda, sino haciendo

una estimación de lo que se venderá

ese día.

El concepto de Pret se asemeja más

a un supermercado que a un restaurante,

con la diferencia de que los

clientes pueden sentarse a unas

mesas funcionales pero inmersas en

un ambiente donde el diseño también

es una cualidad diferenciadora.

Hoy en día, Pret A Manger vende

más de 25 millones de sandwiches

al año y ha mostrado un vigor tal en

su crecimiento, que McDonalds se

interesó por ella y llegó a comprar

un 33 % de su capital. Lo relevante

de este caso es no sólo que Pret

supo atraer a la masa de no-clientes

insatisfechos con el hecho de comer

en los restaurantes tradicionales,

sino que parte de la clientela habitual

de estos últimos se vio pronto

atraída por un concepto innovador

que aportaba nuevo valor reduciendo

el gasto mensual en comidas.

El segundo nivel de no-clientes lo

forman aquellas personas que consideran

la oferta actual de productos

o servicios de una industria como

inaceptable o como más allá de sus

posibilidades económicas. Sus necesidades

son satisfechas por otros

medios o son ignoradas. Sin embargo,

acercarse a este tipo de noclientes

puede resultar muy lucrativo.

Veamos un ejemplo.

Caso de estudio: Hasta que la

empresa francesa JCDecaux introdujo

la idea de insertar publicidad

en el mobiliario urbano

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