Oceano Azul

ntes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le tomó más de un siglo alcanzar.

El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos

Adescansaban para atraer multitudes muchas veces podían fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en este negocio estaría compitiendo contra un incumbente formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado.

¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan poco atractivo? El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño. La verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado.

La estrategia del océano azul

por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

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Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas, y la creciente competencia hace que el agua se torne sanguinolenta.

Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Hay dos maneras de crear océanos azules. En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar a industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en línea. Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente. Como se tornará evidente más adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.

Cirque es sólo uno de más de 150 creaciones de océano azul que hemos estudiado en más de 30 industrias, usando datos que se remontan a más de 100 años. Hemos analizado empresas que crearon esos océanos azules y a sus competidores de menor éxito, que estaban atrapados en océanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado un patrón consistente de pensamiento estratégico detrás de la creación de mercados de sectores nuevos, que llamamos estrategia de océano azul. La lógica detrás de la estrategia de océano azul rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado existente. En realidad, se puede postular que la incapacidad de los directivos para detectar las diferencias entre estrategias de océanos rojos y azules se halla detrás de las dificultades que muchas

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La estrategia del océano azul

W. Chan Kim (chan.kim@insead.edu) es Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor de Estrategia y Gestión Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia. Renée Mauborgne (renee.mauborgne@insead.edu) es Insead Distinguished Fellow y profesora de estrategia y gestión en Insead. Este artículo está adaptado del próximo libro de ambos Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005).

Esta tabla identifica los elementos estratégicos que fueron comunes a creaciones de océanos azules en tres sectores diferentes y en épocas diferentes. No pretende ser exhaustiva en cobertura ni en contenido. Elegimos mostrar sectores estadounidenses porque representaban el mercado más grande y menos regulado durante nuestro período de estudio. El patrón de creación de océanos azules ejemplificado por estos tres sectores es consistente con lo que hemos observado en los otros sectores en nuestro estudio.empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la competencia.

En este artículo presentamos el concepto de estrategia de océano azul y describimos los rasgos que lo definen. Evaluamos la rentabilidad y crecimiento derivados de los océanos azules y discutimos por qué su creación constituye un imperativo creciente para las empresas. Creemos que la comprensión de la estrategia de océano azul ayudará a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en un universo de negocios en aceleración y en expansión.

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