Oceano Azul

Basados en un estudio de 150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años en unas treinta industrias, los autores plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación a la estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia.

Existencia de dos tipos de estrategias

Océano rojo y la del Océano azul.

La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales la competencia tiñe de rojo sus agua, a través de la diferenciación o costos bajos.

La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos y aumentando el valor de los productos.

Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul:

1. Foco

2. Divergencia y

3. Un mensaje contundente para comunicarle al mercado (Un buen Mensaje no solo debe comunicar la idea claramente si no debe anunciar la oferta con la Verdad)

El libro nos muestra un método para la búsqueda y creación de océanos azules (herramientas y marcos de trabajo contenidos en seis pasos claves).

Inicia con el Ejemplo de Océano Azul

El Cirque du Soleil

Su análisis es importante, principalmente porque su éxito es alcanzado en una industria en decadencia, compitiendo en un mercado (el del entretenimiento).Como vemos desde el punto de vista de una estrategia basada en la competencia, la industria del circo parecería poco atractiva.

Creado en 1984, las producciones del Cirque du Soleil han sido vistas por unos cuarenta millones de espectadores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos ha alcanzado en sólo veinte años a los logrados por los circos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante más de 100 años.

Montando un espectáculo totalmente diferenciado de sus competidores, el Cirque du Soleil alcanza un éxito sustentado en la creación de un nuevo mercado que hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante.

Este circo no crece a costa de los consumidores habituales de los circos competidores, sino que por el contrario su espectáculo se dirige a un nuevo grupo de consumidores adultos dispuestos a pagar una entrada sustancialmente más cara a fin de ver un espectáculo que no tiene precedentes.

El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes en la actualidad (es el mercado conocido), los límites de las industrias están definidos y son conocidos por todos, al igual que las reglas que rigen el mercado. Las empresas tratan de tener una mejor performance que sus competidoras a fin de ganar una porción mayor del mercado.

Es en este mercado (el del océano rojo) donde el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en materias primas, donde el crecimiento y la rentabilidad se debilitan.

Los océanos azules, buscan un espacio del mercado aun no explorado y deciden tomar la oportunidad para obtener fuerza y ganancias.

En el océano azul, la competencia es irrelevante ya que las reglas del juego aún no han sido determinadas.

Si bien prepararse y alinear la organización para competir en el océano rojo es necesario, no es suficiente para sostener una alta performance organizacional a futuro.

La creación continúa de océanos azules

Si bien el término puede parecer nuevo, la existencia del mismo no lo es. Echando una mirada retrospectiva a los últimos 100 años es fácil percibir que existen un sinfín de industrias que eran desconocidas entonces (petroquímicas, automóviles, aviación etcétera), así como al observar los últimos treinta años podremos ver el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas previamente

(Telefonía celular, videos, correos privados etcétera).

Esto habla de la irrupción de nuevas maneras de hacer negocios a lo largo de la historia de la era industrial. La realidad es que las industrias nunca quedan paradas, y continuamente evolucionan.

Sin embargo, la historia de las industrias, muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante, creándose infinidad de océanos azules., Focalizar en los océanos rojos, es aceptar los factores limitantes de la guerra (territorio limitado y la necesidad de vencer al enemigo), negando la fortaleza distintiva del mundo de los negocios; la posibilidad de crear nuevos espacios de mercado que sean vírgenes aún.

Innovación de valor: la clave de la estrategia del océano azul

En la Innovación en valor se pone igual énfasis en el valor que en la Innovación. Es decir Innovación sin valor, tiende a girar alrededor de la tecnología, yendo frecuentemente más allá de lo que el cliente está dispuesto a aceptar y pagar.

Innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de un océano azul y una ruptura con la competencia.

Al igual desafía uno de los dogmas más comúnmente aceptados en las estrategias del tipo océano rojo: la compensación entre costo-valor. Es comúnmente aceptado que una compañía pueda crear mayor valor para sus clientes a un costo mayor, o puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aquí la estrategia es entendida como la elección entre diferenciación y bajo costo.

Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo

Estrategia Del Tipo Océano Rojo Estrategia del Tipo Océano Azul

Compiten en el Mercado existente Crea un espacio sin competencia en el Mercado

Vence a la competencia Hace que la competencia pierda importancia

Explotar la demanda existente en el mercado Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyuntiva de Valor ó Costo Rompen la Disyuntiva de Valor o Costo

Alinear todo el sistema con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo Alinear todo el sistema con la decisión estratégica con el propósito de lograr la diferenciación y bajo costo

Herramientas analíticas y marcos de trabajo

El cuadro estratégico

Al capturar el estado actual del mercado conocido, permite conocer donde invierte la competencia, los factores tomados en cuenta por la industria para competir (producto, servicio, entrega), y finalmente establecer que es lo que reciben los clientes en este contexto de mercado.

Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación a esto invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA los factores considerados claves para la promoción de un vino son: el precio por botella, la comunicación del producto, añejamiento del producto, prestigio de un viñatero y su legado, la complejidad y sofisticación del sabor del vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de cepas y preferencias de los consumidores)

El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos factores considerados como claves. Un puntaje alto significa que una compañía le ofrece más a un comprador, y al igual invierte más en ese factor. Al unir los diferentes puntos se forma la denominada curva de valor, elemento central de este cuadro, que constituye una descripción gráfica de la performance de una compañía en cada uno de estos factores de competencia de una determinada industria.

Es necesario enfocar una estrategia No en los competidores si no en las Alternativas y no los clientes si no en los No clientes de la Industria.

Esquema de las cuatro acciones

Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador.

A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios Las mismas son:

1. ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados?.

Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar qué factores hoy tenidos en cuenta carecen de valor en la actualidad o incluso nos alejan de aquellos considerado de valor por el cliente.

2. ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria?

Responder a esto nos obliga a pensar que factores han sido sobredimensionados como consecuencia de la carrera emprendida para «vencer» a un competidor.

3. ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria?

Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos que la industria hace a los compradores de sus productos.

4. ¿Qué factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados?

Su respuesta se orienta a descubrir nuevos fuentes de valor para los compradores, generando nueva demanda y nueva estrategia de fijación de precios.

Aplicando estas respuestas al cuadro estratégico se descubre una nueva realidad.

Matriz: Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear

Complementado el esquema de las cuatro acciones, los autores proponen completar esta cuadrícula cuya utilidad radica en el establecimiento de acciones orientadas a la creación de una nueva curva de valor.

Ejemplo herramienta aplicada al Cirque du Soleil.

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