Orquestación Estratégica

Por más de un siglo, el juego fue dominado por los

protagonistas de siempre: Europa, Estados Unidos

y Japón. Pero en décadas recientes el escenario

competitivo ha cambiado. Campeones provenientes

de mercados emergentes han conquistado posiciones

de liderazgo en una amplia gama de sectores globales,

y lo han hecho no por la vía de derrotar a los gigantes

establecidos en su propio juego, sino cambiando las

reglas para crear un juego nuevo. En cemento, ya no

es Europa la que encabeza la lista, sino una agresiva

multinacional –Cemex– con oficinas centrales en Monterrey,

México. El fabricante de electrodomésticos de

más rápido crecimiento del mundo –Haier– proviene

no de Japón o Europa, sino de Qingdao en China. Otra

empresa emergente china –Galanz– lidera el mercado

mundial de hornos microondas. La mayor cervecera

del mundo por volumen –InBev– es un joint venture

entre una cervecera belga y una brasileña. La mayor

empresa de acero del mundo –Mittal Steel– comenzó

hace menos de 30 años como una pequeña miniacería

en Indonesia.

A primera vista, el explosivo avance de estos y otros

campeones emergentes se ubica en algún punto entre

lo inverosímil y lo milagroso. La mayoría de las empresas

provenientes de estos mercados enfrenta un alto

costo de capital y una limitada disponibilidad de financiamiento;

sus clientes domésticos suelen tener bajos

niveles de ingreso disponible, pero no por ello son con-

sumidores menos exigentes; las firmas deben librar su

batalla en dos frentes: contra competidores domésticos

en el segmento inferior y contra multinacionales en el

segmento superior; y carecen de recursos tales como

tecnología y marcas en la misma magnitud que los líderes

establecidos de los grandes bloques económicos

tradicionales.

¿Cómo se explica, entonces, que estas compañías

emergentes hayan logrado conquistar en tan corto

tiempo posiciones de liderazgo global? ¿Qué ha hecho

que los actores tradicionales hayan cedido terreno frente

a competidores provenientes de regiones en desarrollo

como China, India y América Latina? Pensamos que el

problema para muchas empresas establecidas ha sido

que sus ejecutivos se han hecho las preguntas equivocadas.

En Estados Unidos, Japón y Europa, los ejecutivos

siguen obsesionados con responder a la pregunta de

cómo optimizar su modelo de negocios ya establecido.

Esto supone que existe solamente una mejor manera de

competir, a menudo arraigada en la noción de cadena

de valor. Lleva a los ejecutivos a preguntarse qué están

haciendo otros competidores para luego compararse

con ellos y copiar mecánicamente a los exitosos. Los

lleva a preguntar a sus clientes actuales si están satisfechos

con su oferta actual de productos. Los lleva a

preguntarse cómo los programas de gestión de calidad

–tales como Seis Sigma y TQM– pueden extraer mejoras

incrementales del modelo establecido. Todas estas

preguntas llevan a las empresas a imitarse unas a otras,

a converger en un modelo de negocios homogéneo, a

ofrecer a los clientes más de lo mismo. Al igual que las

parejas que llevan mucho tiempo casadas, los competidores

se asemejan cada vez más entre sí con cada año

que pasa (vea el recuadro “Los conceptos que conducen

a seguir haciendo lo mismo”).

Ciertamente hay ventajas a en este enfoque, en términos

de una mayor eficiencia. Pero los campeones de los

mercados emergentes no encontraron nuevas respuestas

a viejas preguntas. En lugar de eso cambiaron las preguntas.

No se preguntaron “¿cómo podemos hacer más

eficiente el modelo de negocios establecido?”, sino que

cambiaron la pregunta a “¿cómo podemos volvernos

más ágiles?”. Por agilidad no nos referimos a hacer más

de lo mismo, un poco más rápido o mejor. La agilidad

estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para

aprovechar consistentemente oportunidades emergentes,

más rápida y eficazmente que sus rivales. Mucho se

ha escrito acerca de identificar nuevas oportunidades.

Pero en realidad, detectar una oportunidad es muchas

veces la parte fácil. El gran desafío de la agilidad estratégica

no es ver la oportunidad; es tomar la oportunidad.

Requiere que las empresas satisfagan una nueva necesidad

en el mercado, articulando un nuevo conjunto

de recursos y coordinándolo en combinaciones novedosas.

Piense, por ejemplo, en el iPod: Apple tejió una

sofisticada red de diferentes empresas, incluyendo las

casas discográficas que proporcionan el contenido, los

subcontratistas que fabrican el dispositivo y las firmas

que fabrican accesorios y productos complementarios.

Tomadas en conjunto, estas empresas constituyen un

ecosistema que satisface una necesidad del mercado.

Y es la red, más que el producto en sí, la que crea una

barrera a la entrada que impide a los imitadores copiar

la propuesta de Apple.

En este artículo introduciremos el concepto de orquestación

para describir cómo una empresa forma y

coordina una variedad de nodos de una manera novedosa

para aprovechar una oportunidad. La orquestación

no consiste en construir una red estática para

luego dejarla osificarse en el tiempo. Por el contrario,

la orquestación requiere mantener una red dinámica,

dispuesta a tomar nuevas oportunidades a medida que

surgen y no quedar atrapada en modelos de negocios

desgastados. En las páginas siguientes describiremos

cómo la orquestación está ayudando a empresas en

América Latina y otras regiones emergentes a aumentar

su agilidad estratégica, y presentaremos algunos

principios básicos que permitirán a los ejecutivos desarrollar

con éxito la capacidad de sus compañías para

orquestar estratégicamente.

De cadena de valor a orquestación

Los modelos basados en la eficiencia comienzan con la

noción de una cadena de valor, que retrata un conjunto

de actividades que agregan valor a un producto. Estas

actividades siguen un flujo lineal, desde la compra de

materias primas hasta la producción, la comercialización

y las ventas (los servicios de apoyo, tales como administración

y recursos humanos, operan en paralelo).

Esta influyente noción trae consigo algunos supuestos

muy fuertes: existe una cantidad definida de actividades

que agregan valor, éstas son las mismas en todas

las empresas, y permanecen estables en el tiempo. Las

empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente

su cadena de valor. El concepto de cadena

de valor limita la visión a la relación transaccional entre

cliente y proveedor, en lugar de identificar las relaciones

creativas que podrían traducirse en productos o servicios

innovadores. La cadena de valor también impide a

los ejecutivos detectar oportunidades fuera de la venta

estándar a clientes establecidos.

El enfoque de orquestación comienza con un conjunto

diferente de supuestos. Las empresas crean valor formando

combinaciones novedosas de recursos que satisfacen

una necesidad no atendida de los clientes. Los recursos

incluyen tanto activos tangibles, tales como bienes

raíces, redes de distribución o maquinaria, como activos

intangibles, tales como experticia, tecnología o marca.

Los nodos son los individuos, las unidades de negocios

o las empresas que controlan recursos relevantes y los

hacen disponibles para ser usados en llenar un vacío en

el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos

nodos para proporcionar la combinación novedosa que

satisfaga una demanda de los clientes.

La orquestación requiere un nuevo lenguaje. Ya no

hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino

más bien de nodos. Los nodos son como piezas de Lego:

son los recursos que constituyen los bloques de construcción

básicos que pueden combinarse para satisfacer

nuevas necesidades. Un nodo orquestador es el primero

entre iguales, el nodo que identifica la oportunidad y

que reúne y coordina a los otros nodos. En el caso de

Apple, iPod es el nodo orquestador de una multiplicidad

de nodos relevantes, todos los cuales se mueven al ritmo

de iPod: altavoces, estuches, computadoras, teléfonos,

cámaras fotográficas, artistas, radioemisoras, y todo lo

que hay en medio. Todo en blanco, tal como iPod, y todo

en continua evolución. Intel puso el microprocesador

dentro del producto, pero Apple es el nodo orquestador

dentro de una red.

La lógica de la cadena de valor se centra en las innovaciones

de nuevos productos que pasan a través de la

cadena –de 286 a 386 a Pentium, siempre con la última

generación de software de Microsoft e instalado dentro

de las PC–; la lógica de la orquestación, en

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