PEOPLEFIRST INC.: UN EMPLEADO ESTRELLA PERO UN GERENTE TERRIBLE

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PEOPLEFIRST INC.: UN EMPLEADO ESTRELLA PERO UN GERENTE TERRIBLE

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Atul Teckchandani escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. El autor puede haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad.

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Copyright © 2020, Fundación de la Escuela de Negocios Ivey        Versión: 2020-09-21

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Era el final de la tarde de un lunes y Renee Janssen estaba sentada en su oficina, preguntándose qué hacer con Marcela López, una empleada que parecía estar pasando de ser una estrella en ascenso a una responsabilidad. Janssen fundó PeopleFirst Inc. (PeopleFirst), una pequeña empresa boutique de consultoría de gestión, porque vio que muchas organizaciones intentaban mejorar la rentabilidad a través de esfuerzos a corto plazo, como diseñar un nuevo plan de marketing, reducir precios o exprimir a un proveedor. Sin embargo, estos esfuerzos a corto plazo casi siempre ocultaban importantes desafíos internos, a menudo derivados de cómo la organización valoraba a sus empleados y los preparaba para ser efectivos. Inicialmente, PeopleFirst tuvo problemas para reclutar clientes, pero Janssen ahora tenía un flujo pequeño pero constante de clientes repetidos.

Siguiendo la misma orientación que su organización brindaba a sus clientes, Janssen se enorgullecía de intentar crear un entorno dentro de PeopleFirst en el que los empleados fueran valorados y empoderados para hacer su mejor trabajo. López fue un brillante ejemplo de esta filosofía de gestión. Se unió a la organización como recién graduada de la universidad hace menos de dos años, y su voluntad de ir más allá para los clientes se notó de inmediato. Se le asignó una serie de compromisos de consultoría cada vez más desafiantes y constantemente logró entregar resultados de alta calidad. Hace aproximadamente dos meses, Janssen decidió que López estaba listo para convertirse en gerente y liderar un equipo en un compromiso de consultoría con un nuevo cliente, Expo Software Solutions (Expo).

Pero desde que fue ascendida a gerente, López había discutido con Janssen y había disminuido la moral de su equipo. Todos los miembros del equipo de seis personas de López acudieron personalmente a Janssen o le enviaron un correo electrónico indicando su frustración con López y el deseo de ser transferido a otro proyecto. Janssen necesitaba averiguar cómo remediar la situación y al mismo tiempo asegurarse de que el equipo aún pudiera cumplir con las expectativas del cliente.

EL CLIENTE

El cliente de este compromiso de consultoría fue Expo Software Solutions (Expo), una empresa que creó software para ayudar a los hospitales a administrar sus procesos de facturación, algo que a menudo era increíblemente complejo debido a la naturaleza única del sistema de atención médica de los Estados Unidos (EE. UU.). En los EE. UU., había varias empresas que vendían seguros de salud. Como resultado, cuando los hospitales buscaban que se les pagara por sus servicios, enviaban la factura a la compañía específica que aseguraba al paciente. Cada compañía de seguros tenía sus propias reglas sobre lo que

se requería la documentación y lo que estaría cubierto por cada visita al médico. Los retrasos en el proceso de facturación podrían dar lugar a la falta de pago, el retraso en el pago o el pago insuficiente, todo lo cual afectó significativamente el desempeño financiero de un hospital.

Expo tuvo la suerte de descubrir que la demanda de sus productos estaba creciendo rápidamente. Como resultado, la empresa había estado contratando constantemente y había crecido a más de 600 empleados. Pero como su rápido crecimiento causó tensión en el departamento de recursos humanos (HR) de la empresa, la empresa decidió contratar a PeopleFirst para mejorar sus procesos de incorporación. El objetivo era capacitar a los nuevos empleados y asimilarlos a la organización en un plazo de 30 días, pero la empresa no estaba ni cerca de alcanzar este objetivo. En el mejor de los casos, el equipo de recursos humanos con exceso de trabajo en Expo pudo incorporar a un nuevo empleado en 90 días.

La razón principal por la que el equipo de recursos humanos no pudo cumplir su objetivo se debió a las herramientas de software arcaicas para capacitar a los nuevos empleados. Expo buscó la ayuda de PeopleFirst para evaluar y mejorar sus procesos de capacitación e infraestructura. Específicamente, se contrató a PeopleFirst para averiguar qué materiales de capacitación y sistema de gestión de aprendizaje (LMS) usar en el proceso de incorporación. Un LMS es una aplicación de software que ayuda a administrar, rastrear, informar y entregar programas de aprendizaje y desarrollo dentro de una organización.

Este fue un proyecto importante para PeopleFirst por dos razones. Primero, Expo era su cliente más reciente. Janssen esperaba que PeopleFirst superara las expectativas del cliente para generar una impresión positiva y posicionar a la empresa para recibir contratos de consultoría adicionales. En segundo lugar, el trabajo que PeopleFirst haría para Expo era una nueva línea de negocios para la organización. PeopleFirst estaba bien versado en evaluar la moral de los empleados y trabajar con clientes para mejorar la motivación de los empleados. Sin embargo, trabajar en programas de capacitación y plataformas de software que se requerían para supervisar los esfuerzos de aprendizaje y desarrollo en una organización eran áreas en las que PeopleFirst intentaba desarrollar sus capacidades y experiencia.

EL COMPROMISO DE CONSULTORÍA

Casi de inmediato, el compromiso de consultoría con Expo estuvo plagado de desafíos. Antes de comenzar a trabajar en un compromiso de consultoría, Janssen se reunía con los representantes de la organización del cliente para determinar los entregables del proyecto, el cronograma y las tarifas de consultoría. Solo después de que se completaron esas conversaciones, el compromiso se entregó a un gerente. En lugar de trabajar en cómo lograr los entregables dentro del cronograma, López estaba conversando con el cliente sobre cómo cambiar los entregables.

Cuando Janssen pidió ver el plan del proyecto que López había elaborado, notó que su alcance era significativamente diferente de lo que había discutido con el cliente. Para entender lo que estaba pasando, le pidió a López que se reuniera con ella. Al comienzo de su reunión, Janssen dijo: “Hola, Marcela. Por favor tome asiento. Iré directamente al grano: me preocupa que el alcance del proyecto se esté desviando significativamente de lo que había discutido con Katherine en Expo Software Solutions”.

“No me preocupa en absoluto”, respondió López. “Es posible que no entienda algunos elementos, pero el cliente entiende los entregables y los miembros del equipo ya comenzaron a trabajar en las tareas que les asigné”.

Janssen estaba atónito. “¿Ya has comenzado el trabajo? No deberías asignar tareas a nadie hasta que yo haya aprobado el cronograma”.

López pareció no darse cuenta del tono de desaprobación de Janssen. “Necesitamos comenzar el trabajo. Estamos perdiendo la confianza del cliente, y eso creará un desafío mayor. Solo tendrá que confiar en mi relación con el cliente y el proceso”.

“¿Cómo exactamente estamos perdiendo la confianza del cliente cuando el trabajo ni siquiera ha comenzado?”

“Simplemente lo somos. Y eso creará un desafío mayor. Puedo hacer que esto funcione, pero eso significa que tendrás que confiar en mí y en mi relación con Katherine. De hecho, tengo una llamada con ella en unos minutos, así que disculpe mientras regreso a mi oficina para prepararme”.

Janssen quedó asombrado por la postura agresiva y el comportamiento irrespetuoso de López. También se preguntó qué tipo de relación tenía López con el cliente.

Janssen decidió dejar de lado sus preocupaciones durante una semana más o menos para ver cómo progresaban las cosas. Desafortunadamente, las cosas solo empeoraron. Si bien era común que el equipo de consultoría pasara tiempo en el sitio del cliente, López pasó un tiempo inusualmente largo reuniéndose con Katherine. Un miembro del equipo de López le envió un correo electrónico a Janssen expresando su preocupación de que estas reuniones frecuentes estaban confundiendo al equipo, ya que las tareas en las que estaban trabajando o en las que se suponía que estaban trabajando cambiarían después de cada reunión.

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