PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN JUNIPER

PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN JUNIPER

La organización JUNIPER se proponía tener una mejora en el valor de sus acciones en el mercado, teniendo esto en mente el CEO John Smith propuso una nueva estrategia de enfoque, con el cual limitaba a toda la compañía a tener una sola cultura organizacional y forma de trabajo, deshaciéndose de procesos que consideraban repetidos. Dentro de este nuevo esquema se pueden distinguir varios problemas de administración, eficacia, estandarización global de procesos de trabajo, falta de seguimiento de su misma estrategia:

Eliminación de procesos:  la eliminación de procesos similares es un punto de mejora que toda compañía quiere implementar, pero en JUNIPER todo esto se hizo sin tomar en cuenta la diversidad de ramas o servicios que proporcionaban y los diferentes mercados en los cuales tenían influencia estas mismas ramificaciones, que las distinguía de la competencia.

Disección del Recurso humano:  Dentro de este nuevo esquema de trabajo se propone un cambio muy agresivo dentro de la misma organización, ya que forzaba a la compañía a rescindir del recurso humano buscando la máxima eficacia posible, pero lo cual significaba perdida de talento, información, proyectos y por sobre todo clientes.

Entorpecimiento de la operación:  Debido a que se estaban eliminaba muchos procesos similares dentro de las organizaciones, muchas operaciones se complicaron o, dicho de otra manera, se volvieron burocráticas haciendo más lenta toda la operación, así como el servicio a los clientes fuera de la compañía.

Esquemas agresivos de desempeño:  Para poder llevar un seguimiento del desempeño se tenían indicadores de metas logradas las cuales no tomaban en cuenta el tipo trabajo o el mercado que manejaban, lo cual provocaba que dentro de las mismas ramificaciones se “canibalizaran” entre la misma organización, todo con tal de “cumplir sin importar como”.

Reubicación de procesos sin análisis Costo-Beneficio:  Muchas de las operaciones fueron reubicadas a otras áreas geográficas las cuales se consideraban como de mejor servicio, mas sin embargo se tenia un mayor costo de operación comparado con la locación original, además de la falta de promociones dentro de la compañía, ya que puestos importantes eran llenados con personal externo, sin tomar en cuenta al personal capacitado y fiel a la compañía.

Incertidumbre debido a la falta de cumplimiento de planes:  Dentro del nuevo esquema de trabajo se plantea una línea de tiempo, mas sin embargo la falta de cumplimiento de este provoca un sentimiento de incertidumbre entre lo miembros de la empresa, por lo que no tienen claro el objetivo de la organización y no se puede trabajar en una meta en común.

La combinación de todos estos problemas además de la creación de un ambiente toxico de trabajo, la falta de cooperación entre las diferentes ramificaciones, las decisiones tomadas sin tomar en cuenta las diferentes características de la organización, exceso de confianza, la percepción selectiva de sus administradores y mensajes confusos o aleatorios, provocan el punto de quiebre de la compañía.

Pregunta Detonante 1: ¿Qué elementos del entorno de la organización se deben de tomar en cuenta para la implementación de una estrategia como la planteada por Jean Louis Faure?

El esquema de Jean Louis Faure consistía en tres etapas, como primer paso es la de hacer cambios y reestructuración en la organización, seguido por estabilización y como último paso el de crecimiento, más sin embargo el entorno y tipo de organización es un punto muy importante que considerar, ya que en primera instancia, se tiene que definir  internamente que tipo de empresa es a la cual se estará implementando esta nueva estrategia, que  proyectos maneja y su tipo de mercado, para en base a esto establecer los parámetros en los cuales se puede aplicar el esquema de trabajo, si viéramos a esta organización como una persona y todas su compañías como cualidades, gustos, defectos, etcétera, es importante conocerse a uno mismo antes de poder crecer como persona, "Conocerse a uno mismo equivale a buscarte o explórate a ti mismo y llegarás a encontrarte y crecer como consecuencia” (Fierro, 2005, pág. 4)

Una vez definido, se pueden definir e identificar el tipo de transformación o que puede ser manejado por la compañía, que procesos pueden ser manejados por una rama común sin entorpecer la respuesta de la compañía hacia la misma organización o hacia el cliente, que tipo de procesos son prescindibles para esta y cuáles pueden ser reubicados, es decir tener un enfoque más acertado dependiendo del tipo de compañía, volviendo a la metáfora de una organización como persona, es importante conocer y aceptar que defectos se tienen antes de tratar de corregirlos.

De modo que una vez el cambio o transformación se cumpla, lo que sigue es el de estabilizar la operación, crear y mejorar estos nuevos flujos y formas de trabajo, replantear el tipo de cultura, ética y valores dentro de la compañía y su función dentro de la organización, para que después pueda darse las última etapa de crecimiento de forma natural ya que una vez dominados los nuevos procesos, la forma de trabajo, el mismo crecimiento de los recursos dentro de la organización creara o redefinirá su propia misión.

Por lo que, es importante el primero saber las cualidades/características de la compañía, proyectos, mercado, forma de trabajo, cultura, valores y objetivos para que después basados en estos se pueda enfocar la estrategia de transformación, estabilidad y crecimiento, sabiendo que se puede atacar y que es necesario dejar, para poder implementar este nuevo esquema sin afectar a la compañía.

Pregunta Detonante 2: Basándose en los pasos para la toma de decisiones, ¿qué alternativas tiene el Lic. Esteban Flores?

Es necesario que de primera instancia se identifique que el problema desde un inicio fue el de la implementación de un esquema de trabajo muy globalizado, y que no se apega a su entorno y cultura de la compañía, ya que complico los procesos que se hacía de manera más natural, que los proyectos que manejan requieren más tiempo para demostrar algún resultado que el estipulado en el esquema global y que la reestructuración no estaba basada dentro de su esquema de proyectos y organizaciones además de que subyugaba el crecimiento de su equipo de trabajo, lo cual era toxico para su ambiente laboral.

Teniendo esto en mente y considerando que tanto él y su jefe identificaron que el esquema de trabajo hecho por el CEO Jean Louis Faure no era lo más adecuado para su negocio.

Una alternativa en mi punto de vista personal que pudieron haber tomado ambos es, primero el de desarrollar un esquema que cumpla con los nuevos objetivos de la organización, pero que se adapte a su entorno laboral, de modo que pueda tener un balance entre la eficiencia necesaria en su compañía, así como la eficacia/resultados requerida por la organización, definir los recursos a prescindir con más información y no solo por dirección, hacer un diagnóstico sobre su estructura, fuerzas, debilidades y lo que puede llegar a afectar su negocio, “Aprovechar de manera efectiva las potencialidades de crecimiento y desarrollo de una empresa se fundamenta en el conocimiento precisos de sus puntos fuertes y débiles, además de sus oportunidades y amenazas” (Gonzàlez, 2014, pág. 3)

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