Plan estrategia de publicidad y comunicaciones

MBA EJECUTIVO VIII

CURSO :LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

PROFESOR : RICARDO ALANIA

TRABAJO N° 2: EL PARADIGMA DE LA T GRANDE

ELABORADO POR :

VALVERDE CARLOS

MORI KARLA

FOSSA TORI , GONZALO

CHUNGA STEVE

ASPAJO JOSE

ALFARO PEÑA , LUIS ANTONIO

2012

ANALISIS SITUACIONAL

A principios de los años 90 la empresa de cementos mexicana Cemex se enfrentaba a un desafío: cómo entregar en el mismo día y lo más rápido posible la mezcla de cemento a contratistas que acostumbran cambiar sus pedidos a última hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la ciudad de Houston. Al comprobar que ahí eran capaces de reunir un grupo de paramédicos en un vehículo en sólo 10 minutos para salvar una vida, concluyeron que debía haber también una forma de mejorar el proceso de entrega de sus mezclas.

Inspirándose en el modelo de emergencias médicas, Cemex estableció un método de despacho usando un sistema GPS conocido como GINCO: Gestión Integral del Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una plataforma especializada de tecnologías de la información (TI). Hoy, una buena parte de la flota de camiones de mezcla que Cemex opera en México está equipada con localizadores GPS y terminales de información. Esto les permite llegar con la mezcla exacta a los lugares de construcción cuya demanda varía constantemente.

¿Cómo caracterizar lo realizado? Ningunas de las tecnologías usadas por Cemex en este proceso son de por sí especialmente innovadoras: ni las herramientas de la plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal de información. Pero la fusión de estas tecnologías en un nuevo proceso logístico es una admirable innovación. No es una innovación en el producto –la mezcla de cemento sigue siendo la misma–, pero sí en el modelo de negocios.

“T grande”. Se trata de innovaciones que se introducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que así logran cambiar las reglas del juego competitivo.

Como afirma la teoría del caos, la vida encuentra su camino.

Al carecer de una trayectoria tecnológica, las empresas en América Latina y en las economías emergentes en

general han definido su propia idea de innovación de T grande. Ser consciente de esta ruta abierta de innovación

y practicarla eficazmente abre todo un nuevo potencial de competitividad.

T grande Vs. t pequeña

• La economía de t pequeña ocurre cuando una empresa basa su ventaja competitiva en una sola fuente: mejorar su producto.

• La t pequeña es impulsada por la tecnología, y requiere tener el conocimiento especializado mediante patentes o licencias para poder agregar valor al producto

• La economía de T grande ocurre cuando una empresa busca su ventaja competitiva en otras áreas de la organización, como operaciones, comercial, finanzas, marketing, entre otras.

• . La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada por “ideas”.

No son búsquedas excluyentes, sino que existe una interacción dinámica entre ambas.

Las empresas se inclinan estratégicamente hacia uno u otro polo dependiendo de diversos factores, varios de las cuales coinciden con las diferencias entre las economías emergentes y las desarrolladas.

ASI SE PUEDE AFIRMAR QUE :

• Mientras más commodity o indiferenciado es el producto, más grande la T.

• Mientras menos commodity es el producto, más pequeña la t.

• Mientras más rápido es el ciclo tecnológico del producto, más pequeña la t.

• Mientras más lento es el ciclo tecnológico del producto, más grande la T.

• La economía de t pequeña es impulsada por tecnología.

• La economía de T grande es impulsada por “ideas”.

• Mientras más desarrollada es la economía, más pequeña la t.

• Mientras menos desarrollada es la economía, más grande la T.

Creando la biosfera de innovación para la T grande

La t pequeña sigue un camino lineal de innovación pues puede preverse que la innovación surgirá de un area de la empresa.(ID).

En las firmas impulsadas por la T grande, la innovacion emana de toda la organización . No se asocia con un departamento especifico

Las empresas T grande aplica tres categorías de procesos de innovación:

variación, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de innovaciones;

selección, los mecanismos para elegir cuáles de ellas serán aceptadas, y

diseminación, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compañía.

La alta gerencia de Cemex sabía que las buenas ideas pueden surgir de los lugares más recónditos de la empresa y que se necesitaba una atmósfera propicia para estimular la innovación. Eso llevó a la alta dirección a imponerse tres desafíos para crear una serie de precondiciones: estimular experimentos a lo largo de toda la organización; seleccionar aquellos experimentos de mayor impacto, y diseminar los experimentos rápidamente en toda la empresa.

Para no dejar dudas acerca de que la innovación en el modelo de negocios, o de T grande, es de alta prioridad para la empresa, la dirección de Cemex México formalizó el proceso de innovación por dos lados;

1.-Instauró el Comité de Innovación, Que define las plataformas de innovación y que cuenta con equipos de trabajo que buscan respuestas innovadoras

2.-Banco de Ideas (Base de datos electrónica para captar las ideas de todos los empleados en todos los niveles jerárquicos).

Creando la atmósfera de innovación de T grande

Las buenas ideas pueden surgir en los lugares más recónditos de la organización. Pero la innovación es como la vida misma:

para que emerja, es necesario que exista una biosfera propicia. Esto implicó en Cemex crear una serie de precondiciones.

Así, el reto de la alta dirección ha sido:

Estimular experimentos a lo largo de toda la organización.

Seleccionar aquellos experimentos que

sean los de mayor impacto.

Diseminarlos rápidamente a

lo largo de toda la compañía.

En 2000, Cemex México creó el Comité de Innovación, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultor externo. El comité recibió todo el apoyo de la alta dirección de Cemex Norteamérica, y fue su propio presidente, Francisco Garza Zambrano, quien lo impulsó y quien participa activamente en las actividades del Comité. Las responsabilidades del comité son:

Definir un pequeño número de

“temas”, que son las plataformas

que guiarán los procesos de

innovación. Estos temas están

completamente alineados con la

estrategia corporativa de la

organización.

Algunas de las plataformas

recientes en Cemex han sido:

• Cómo proveer de soluciones

integradas de construcción y que

sean accesibles al mayor número

de gente;

• Cómo contribuir al desarrollo regional;

• Cómo hacer que sea más fácil para los clientes tener

negocios con Cemex.

Seleccionar cuatro a seis

equipos cuya tarea es identificar tres oportunidades de innovación

al modelo de negocios. Estas

oportunidades deben ser

consistentes con las plataformas de T grande, y contar con 12 a18 ideas

de impacto por año.

Los equipos están integrados por hasta 10 personas, quienes

durante tres a cuatro meses dedican un25% de su tiempo a las plataformas.

Participar en esto es considerado

una asignación privilegiada, no sólo porque la innovación es una prioridad expresa de la alta gerencia, sino también porque le da a los miembros del equipo una gran visibilidad. Deben concebir

planes de acción detallados para

implementar sus ideas

Proveer de estructura al

proceso de innovación

de T grande.

Los miembros de las plataformas de innovación reciben entrenamiento en cómo identificar una oportunidad; en cómo

generar ideas para llegar

a una brecha en el mercado; y cómo formular un plan de acción.

El proceso de innovación en

Cemex emula a los boot-camps de los emprendedores.

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