Planeamiento

“INSTITUTO DE FORMACION BANCARIA – IFB”

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS

ALUMNA:

Hernández Apaza Ruth Nathally

DOCENTE:

Abraham Ortega

CICLO: V

TURNO: Mañana

GRUPO: 4

SEDE: Principal

2013

TEMA: ESTRATEGIAS

Para realizar un completo análisis de la empresa y del entorno que la rodea, el instrumento más común que se emplea es el llamado Análisis DAFO. Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa así como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla su actividad. Este método de análisis está considerado como de gran valor por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de análisis.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER:

 LIDERAZGO EN COSTOS

1) DE QUE TRATA: El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.

2) CONDICIONES Y SITUACIONES DONDE SEAN MÁS ADECUADAS SU UTILIZACIÓN:

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS, REQUIERE:

• La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente)

• Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)

• Rígidos controles de costos y gastos indirectos

• La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.

• El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos)

• Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología

• La colocación de precios bajos, para obtener rápidamente una alta participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de política y estrategia de precio de penetración)

Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia.

LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR ESTA, ESTRATEGIA SON:

• Inversiones continuadas.

• Competencia técnica elevada.

• Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución

• Productos estandarizados que faciliten la producción.

LOS COSTOS MÁS BAJOS:

• Implican que existirán rendimientos aún después de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

• Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

• Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos

• Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores

• Defienden contra los productos sustitutos

"Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas"

"Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas"

LOS RIESGOS DE ESTA ESTRATEGIA SON, QUE:

• Los cambios tecnológicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia.

• Los aprendizajes fáciles y rápidos, para los seguidores o recién llegados al sector, que tienen capacidad de inversión.

• La

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