QFD APLICADO A PIZZERIAS

En el presente taller, se hará el despliegue de cualidades QFD para una pizza servida en el restaurante, con la ayuda de la matriz de planeación de producto o también llamada Casa de la calidad. Es de tenerse en cuenta que se trabajará con la pizzería Domino’s y se estudiarán tres pizzerías competencia las cuales son Papa Johns, Cheers y Karen’s Pizza. Además, se definió el tipo de cliente según su género, edad y estrato. Para lo cual, los clientes a tratar son de ambos géneros (femenino y masculino), se encuentran dentro del rango de edad entre los 5 y 96 años, y pertenecen a estratos mayores a 3.

Una vez definido esto, se desarrollaron las etapas del QFD, tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Diagrama de flujo QFD. Tomado de: Figueroa, A. Presentación Calidad en Construcción 2021-2, Javeriana Cali

FASE 1: Requerimientos del cliente QUE’s

En primer lugar, se listaron todos aquellos posibles deseos del cliente, los cuales resultaron en un total de 32. Sin embargo, para definir adecuadamente cuáles de estos deseos son realmente QUE´s y cuales son COMO’s, es necesario emplear el diagrama matricial de relaciones. Tal como se muestra en el archivo de Excel anexo (en la hoja “Diagrama de Relaciones”), se ubicaron tanto en las filas como en las columnas cada uno de los 32 requerimientos planteados inicialmente. En seguida, se procedió a completar la triangular superior de la matriz, comparando criterio por criterio, para definir si había relación de causa y efecto, estableciendo hacia donde está dirigida su causalidad y representándolo simbólicamente con una flecha hacia la izquierda (←) o una flecha hacia arriba (↑), es decir, la flecha estará apuntando al “efecto” en caso de que sí haya relacionamiento, de lo contrario se dejó el espacio en blanco. Una vez completado esto, se llenó la triangular inferior con los valores inversos. Luego, por cada fila se contó por separado la cantidad de flechas hacia la izquierda y la cantidad hacia arriba, pues si se tiene mayor cantidad de las primeras el requerimiento sí clasifica como un QUE, en caso contrario corresponde a un criterio de diseño (COMO). En caso de empate, el equipo de trabajo fue el encargado de clasificarlo.

Ya definido esto, se procedió a ordenar y clasificar los QUE´s mediante el diagrama K-J de Afinidad, creando un encabezado que los agrupe. Lo anterior, con el fin de encontrar conexiones entre la información suministrada por el cliente y manejarla de manera más estructurada. En este punto también se determinó el grado de importancia de cada QUE, en una escala del 1 al 5. La información resultante es la que se traslada a la columna de los requerimientos de la Casa de la calidad.

El siguiente paso fue evaluar los requerimientos desde el punto de vista del cliente, tomando en cuenta tanto la empresa en cuestión (Domino’s) como las pizzerías competencia. Se empleó una escala de 1 a 5 y la nomenclatura correspondiente se muestra en la Tabla 1, como sigue:

Tabla 1. Nomenclatura

En seguida, se agruparon por afinidad los COMO’s que ya se habían determinado previamente, se ubicaron en la matriz y se comenzó a establecer la relación entre los QUE’s y los COMO’s, donde puede ser débil (o), mediana (-) o fuerte (+) o inexistente (en blanco). A continuación, se establecieron objetivos de diseño o CUANTOs, es decir la cantidad del COMO requerida por el cliente para lograr su satisfacción. Y en seguida, se ilustra mediante símbolos la característica de calidad correspondiente a cada objetivo, donde se define qué es lo mejor: más, menor o nominal, en cuanto a la cantidad

Después de esto, es necesario abstraer los requerimientos de diseño más importantes, para ello, se calculó tanto la importancia absoluta como la relativa de los COMO’s. Esto se hizo mediante las relaciones previamente establecidas entre los requerimientos del cliente y los de diseño, pues a cada una se le da un puntaje como sigue: correlación débil (1), correlación mediana (3), correlación fuerte (9). Después de esto, cada valor dado al grado de importancia de los QUE’s es multiplicado por este valor de correlación y finalmente, cada producto es sumado por columnas, obteniendo entonces el peso absoluto de cada criterio de diseño. Con estos valores y con el total, se calculó posteriormente el peso relativo por columnas.

Posteriormente, es necesario definir la dificultad técnica organizacional para la implementación de los criterios de diseño planteados. Es así, como se empleó la tabla guía que se muestra en la Tabla 2, en el que se evaluaron 4 componentes y 5 niveles de clasificación, y dependiendo de donde se ubiquen la mayoría de las componentes, esa fue la dificultad técnica establecida.

Tabla guía dificultad técnica Muy fácil Facil Medio Difícil Muy difícil

Componente 1 2 3 4 5

Inversión necesaria (COP) <1 millón 1-3 millones 3-5 millones 5-10 millones >10 millones

Procesos/ personas involucradas un área 2 a 3 áreas 3 a 4 áreas Toda la empresa Toda la empresa y clientes

Tiempo de desarrollo < semana de 1 a 4 semanas de 1 a 3 meses de 3 a 12 meses > 1 año

Afectación

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